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市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析-在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析中如何讓工作變得更有效

發(fā)布時(shí)間:2018-05-14 所屬欄目:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

一 : 在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析中如何讓工作變得更有效

如今競爭激烈的社會(huì )的,“生意難做”已經(jīng)成為了大眾的心聲,無(wú)可否認的,社會(huì )是在進(jìn)步的,思想、競爭力和整體實(shí)力等等跟不上的都會(huì )被無(wú)情的淘汰。下面七個(gè)觀(guān)點(diǎn),就我多年從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析工作以來(lái)的經(jīng)驗總結,希望能對有需要的人能有幫助。

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計劃目標要高,但不能高不可及

堅持觀(guān)點(diǎn):具體目標--我今天要完成1萬(wàn)的銷(xiāo)售額反對觀(guān)點(diǎn);目標抽象--我要更加的努力工作你每天無(wú)論是拜訪(fǎng)客戶(hù),或去銷(xiāo)售場(chǎng)所進(jìn)行促銷(xiāo),或處理其它問(wèn)題,在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析中,心目中總是圍繞一個(gè)目標--今天1萬(wàn)的銷(xiāo)售計劃,當工作中遇到不順心或其它困難時(shí),總會(huì )想方設法為今天1萬(wàn)的目標再辟其它途徑,直至完成。原因是完成1萬(wàn)的目標可用的方法較多,容易使自己堅持完成今天的計劃目標,為了明天的計劃完成而不挫傷信心,這樣每周小結一次,以調整下周的工作目標。

記下自己的業(yè)績(jì)提升,培養成就感

堅持觀(guān)點(diǎn):在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析中,堅持記錄自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)反對觀(guān)點(diǎn);我這幾天都干什么了?忘了從以往工作情況看,堅持記錄工作日記有助于提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì),有助于自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高,其實(shí)工作日記本身就是對工作過(guò)程的記錄與總結,在某個(gè)時(shí)段某個(gè)時(shí)間做了什么,哪件事情哪個(gè)活動(dòng)做得非常有意義,哪件事情做的有欠缺,回過(guò)頭再看一看,無(wú)形中對自己是一種觸動(dòng)與鼓勵,尤其是伴隨個(gè)人工作經(jīng)驗的積累產(chǎn)生一種成就感,這種感覺(jué)會(huì )給你帶來(lái)喜悅與信心,并幫助自己清楚的認識自己,用這些還可以挑戰自己,訂立新的工作目標。

學(xué)會(huì )獎賞自己和所帶領(lǐng)的團隊

堅持觀(guān)點(diǎn):只要每周完成自己的計劃目標并完成月計劃目標;就去……反對觀(guān)點(diǎn),這和提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)有什么關(guān)系通過(guò)以上方法在具體工作中的實(shí)施,自己獎勵自己和自己所帶領(lǐng)的團隊,比不獎勵的成功率可高出2-3倍,在工作中你還可以把獎勵方法推廣給團隊每個(gè)人,比如某某酒店、某某商超,通過(guò)促銷(xiāo)銷(xiāo)售額連續3天提升1.5倍,就給自己買(mǎi)一套比較喜歡的運動(dòng)(https://www.xiaozongshi.com)衣,把銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與生活中的重要東西都可以結合起來(lái)。

做一件有意義的小事

堅持觀(guān)點(diǎn):做一件有助于銷(xiāo)售的小事反對觀(guān)點(diǎn);今天很忙,實(shí)在沒(méi)時(shí)間做那件事了盡管每天的工作很忙,工作之余片刻休息的時(shí)間還是有的,想想該給誰(shuí)打一個(gè)電話(huà),對于比較放心的市場(chǎng)及客戶(hù)再了解一下產(chǎn)品庫存及終端銷(xiāo)售狀況……這些事情都是你日工作計劃中沒(méi)有列入的事件,但又對你的銷(xiāo)售工作非常有利,就象我們每天多喝半杯水對身體健康有利一樣,在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析中,只要每天堅持,別說(shuō)一年就拿一個(gè)月來(lái)看,這些事情就很了不起。

找一個(gè)與自己業(yè)務(wù)相近的伙伴

堅持觀(guān)點(diǎn):業(yè)務(wù)中好事壞事都給他聊一聊反對觀(guān)點(diǎn);獨處孤行工作中取得成功與遇到困難給朋友說(shuō)一說(shuō),聽(tīng)聽(tīng)朋友的意見(jiàn),是個(gè)很不錯的方法,這非常有助于提升自己的業(yè)績(jì),尤其是工作中遇到困難與挫折,聽(tīng)聽(tīng)朋友的建議可能是柳暗花明,大長(cháng)士氣,有時(shí)朋友會(huì )不經(jīng)意的幫助你做這件事。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析中,比如你那里有一種新產(chǎn)品,由于推廣不夠,銷(xiāo)售不暢,給朋友說(shuō)明情況后,他會(huì )自覺(jué)不自覺(jué)的幫你推銷(xiāo),這樣銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的受益是你沒(méi)有預想到的,同時(shí)兩個(gè)人在一起交流能使你橫豎比較,兩人又能相互支持,相互鼓勵,從群體責任感中受益。

多方位選擇促銷(xiāo)方式

堅持觀(guān)點(diǎn):變化紛繁的市場(chǎng)總有合適于你的促銷(xiāo)方式與場(chǎng)所反對觀(guān)點(diǎn);外面的世界很精彩,外面的世界很無(wú)奈現代的各行各業(yè),只要不是壟斷,銷(xiāo)售競爭會(huì )處處存在,在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析中,由于競爭的存在就會(huì )讓你想方設法促進(jìn)銷(xiāo)售,用常規的方式方法總會(huì )讓你感動(dòng)落后,這時(shí)你不妨擴大一下銷(xiāo)售外延,有時(shí)會(huì )有出奇的效果。

制訂備用方案

堅持觀(guān)點(diǎn):錯就錯了,及時(shí)更正反對觀(guān)點(diǎn),無(wú)法做了,在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析中,因為有障礙生活中我們常說(shuō),人無(wú)完人,孰能無(wú)過(guò),工作上我們也一樣,盡管事前我們經(jīng)過(guò)深思熟慮制訂方案,但工作中遇到困難與障礙是不可避免的,重要的是遇到困難與障礙后,不能放棄,你應選擇另外一套方案-----備用方案,做到有備無(wú)患,其實(shí)工作中有時(shí)出現問(wèn)題是正常的,你大可不必因為出現問(wèn)題而感到愧疚,要學(xué)會(huì )及時(shí)更正就可以了。


二 : 38市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

目 錄

案例一吉利的成功 ....................................... 2

案例二西南航空公司 ..................................... 3

案例三中西部特快航空公司 ............................... 5

案例四重視顧客服務(wù)的Haier .............................. 6

案例五蘋(píng)果計算機公司起伏于日本市場(chǎng) ...................... 8

案例六費列羅巧克力突破香港市場(chǎng)......................... 10

案例七益民糖果公司的問(wèn)題 .............................. 12

案例八麗茲·卡爾頓酒店的服務(wù) .......................... 13

案例九華龍的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略 .............................. 15

案例十西南航空公司的成功之路 .......................... 17

案例十一豐田汽車(chē)是如何打入美國市場(chǎng)的 ................... 19

案例十二能否復制星巴克 ................................ 21

案例十三“竹元素”飲料該怎樣營(yíng)銷(xiāo) ....................... 22

案例十四強生公司成功化解危機 .......................... 25

案例交流

案例一: 吉利的成功

吉利集團創(chuàng )建于 1986 年, 1999 年第一輛吉利豪情轎車(chē)面市。到 2003 年初,吉利汽車(chē)形成了寧波、臨海、路橋和上海四大生產(chǎn)基地,已擁有激勵美日、吉利豪情、吉利優(yōu)利歐和吉利華普等四大系列近 20 萬(wàn)輛轎車(chē)的年生產(chǎn)能力。 2003 年 1 月,吉利汽車(chē)總部遷往浙江杭州。

在日益增長(cháng)且競爭激烈的中國汽車(chē)市場(chǎng),吉利汽車(chē)已經(jīng)不能再被小看了。 2002 年吉利汽車(chē)的銷(xiāo)售量大增,一舉賣(mài)出了 47000 輛,盈利將近 1 億人民幣,其低價(jià)小型車(chē)的銷(xiāo)量與上年相比增加了 120% ,市場(chǎng)占有率達到 4.5% ,吉利汽車(chē)的發(fā)展速度使得美日成為威馳的一大競爭對手。

吉利經(jīng)營(yíng)理念最早的提法是“為振興民族汽車(chē)工業(yè)而拼搏”,后來(lái)改為“造中國老百姓買(mǎi)得起的車(chē)”,最后定為“為中國老百姓造買(mǎi)得起的好車(chē)”。該理念有三層內涵:其一是為老百姓服務(wù),當時(shí)的汽車(chē)企業(yè)幾乎都把產(chǎn)品定位在公務(wù)用車(chē)和商務(wù)用車(chē)上,吉利則從一開(kāi)始就明確定位在老百姓這一普通群體上;其二是買(mǎi)得起,根據中國國情,老百姓買(mǎi)得起的價(jià)格應該是 5 萬(wàn)元左右;其三是好車(chē),在同級車(chē)中是最好的,因此完整地說(shuō)是性?xún)r(jià)比最優(yōu)的車(chē)。 吉利依靠民營(yíng)企業(yè)靈活的機制優(yōu)勢,在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購、生產(chǎn)方面有效地約束了成本,從而為低價(jià)策略贏(yíng)得了利潤空間。例如,吉利通過(guò)學(xué)習和模仿其他諸如西班牙的 SEAT 這樣的制造商所設計的舊的車(chē)型來(lái)降低成本和縮短研發(fā)時(shí)間;不依靠某一配件供應上,自由選擇供應上實(shí)現最低的配件成本;不使用國際知名企業(yè)所慣用的昂貴的汽車(chē)制造設備,采用成本低廉的勞動(dòng)力由手工完成生產(chǎn)線(xiàn)上的工序,使得制造成本最小化。

吉利切入汽車(chē)行業(yè)的時(shí)機恰到好處:汽車(chē)開(kāi)始進(jìn)入家庭;需求出現個(gè)性化,不再是老三樣(桑塔納、富康、捷達);民營(yíng)企業(yè)政策性進(jìn)入障礙開(kāi)始打破。吉利在成功切入市場(chǎng)后,開(kāi)始將其產(chǎn)品先向上延伸,如推出吉利 · 美日的換代車(chē)優(yōu)利歐(三箱),美人豹跑車(chē)作為品牌拉升工具,華普汽車(chē)則瞄準中檔車(chē)市場(chǎng)。由于近年中國汽車(chē)市場(chǎng)呈爆炸性增長(cháng),大眾化和細分化幾乎同時(shí)進(jìn)行,像跑車(chē)市場(chǎng)較為狹窄,甚至這個(gè)市場(chǎng)是否形成還有待觀(guān)察,老牌公司想賺大錢(qián)不愿意做,吉利就進(jìn)入這個(gè)空白的細分市場(chǎng)。在某種程度上將,非主流市場(chǎng)可能更適合這樣的公司。

(編自“銷(xiāo)售在中國 2002— 2003 ” ;“銷(xiāo)售與市場(chǎng)” 2004 、 4 )

請你思考

1 、吉利為什么能夠獲得成本優(yōu)勢?

2 、吉利是如何進(jìn)行市場(chǎng)定位的?對吉利成功進(jìn)行因素分析

案例分析

吉利推出 4 萬(wàn)元的汽車(chē),為想圓汽車(chē)夢(mèng)的國人作了一件好事;也給原有的汽車(chē)行業(yè)一種壓力。吉利的市場(chǎng)表現已經(jīng)證明其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的成功。

吉利的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)定位為“造中國老百姓買(mǎi)得起的好車(chē)”已經(jīng)深入人心?!凹北旧硪彩且粋€(gè)平民化、中國化、極賦親和力的名稱(chēng),“美好生活,吉利相伴”的訴求也創(chuàng )造了一個(gè)溫馨的為普通百姓著(zhù)想、貼近消費者的 意境。吉利通過(guò)成本、品牌、渠道等市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略,保證了其理念實(shí)施的成功。

在此需要說(shuō)明的是,吉利并非是專(zhuān)業(yè)化(單一品牌)經(jīng)營(yíng)的公司,而是多品牌多規格的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè),其品牌包括豪情、美日、少帥、吉利秀、美人豹、優(yōu)利歐、豪情 300 等不一而足,這是一種選擇性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略,利用“吉利”的品牌影響力進(jìn)行向上延伸。 在此需要說(shuō)明的是,原有的定位,消費者在價(jià)格方面的理解就是低價(jià)、便宜,要改變,需要時(shí)日,也帶來(lái)了更大的難度。

案例二: 西南航空公司

西南航空公司的創(chuàng )始人 赫伯 · 凱勒爾先后畢業(yè)于美國衛斯里大學(xué)、紐約大學(xué)法學(xué)院,獲得過(guò)奧林獎學(xué)金、路特提爾頓獎學(xué)金。 1966 年,還是律師的凱勒爾和幾個(gè)朋友創(chuàng )辦了西南航空公司,開(kāi)辟了得克薩斯州的達拉斯、休斯頓、圣安東尼奧三個(gè)城市之間的航線(xiàn),開(kāi)始經(jīng)營(yíng)短途空運業(yè)務(wù)

西南航空公司從開(kāi)始就堅定地把自己定位于短程運輸、無(wú)高檔享受和低價(jià)位的航空公司。平均飛行時(shí)間僅一個(gè)小時(shí),平均單程費用僅85美元。西南航空公司的乘客已經(jīng)習慣了沒(méi)有什么享受的飛行。舉例來(lái)說(shuō),公司不提供餐飲、僅有些小食;沒(méi)有頭等艙的設置,所有客機內只有三個(gè)為一排的座位。在西南航空公司沒(méi)有預訂機票這類(lèi)做法。旅客領(lǐng)取有號的等機通行票,先到,先坐。并且以30人為一組集合登機?!拔髂虾娇展緯?huì )把你和你的行李一起送到你要去的地方”。

那么,為什么如此多的旅客對西南航空公司情有獨鐘呢?也許最重要的是,西南航空公司擅長(cháng)最基本的東西,就是準時(shí)地送旅客到他們想去的地方。1992年,西南航空公司首次

獲得了美國交通部頒發(fā)的最準時(shí)服務(wù)、最佳行李托運和最佳顧客服務(wù)三項皇冠獎,并連續五年保持這個(gè)成績(jì)。十多年來(lái),西南航空公司一直是準時(shí)執行任務(wù)的行業(yè)楷模。

然而在基本要點(diǎn)的背后,西南航空公司強有力的營(yíng)銷(xiāo)定位還有兩個(gè)關(guān)鍵性的元素。分析家將西南航空公司的營(yíng)銷(xiāo)定位概括為:“便宜而有趣?!币环矫嫠牡统杀?,吸引了本打算乘車(chē)履行的消費者們。舉個(gè)例子,當西南航空公司以49美元對其對手250美元的價(jià)格開(kāi)通路易斯維爾到芝加哥的單程航班的時(shí)候,每周兩城市間總旅客量由8000人增加到26000人。另一方面西南航空公司使枯燥的旅行變得輕松和富有情趣,員工們制造各種驚奇、趣事逗旅客們開(kāi)心,對此有如下的描述:在登機的過(guò)程中,服務(wù)員會(huì )發(fā)現襪子上有窟窿的乘客,并給窟窿最大的乘客頒獎;在飛行的過(guò)程中,機組乘務(wù)員建議“早上好,女士們、先生們,想吸煙的人請到我們機翼的休息室去。在那兒,大家可以欣賞到我們的專(zhuān)題電影《飄》?!?作為其強有力的營(yíng)銷(xiāo)定位帶來(lái)的效果,西南航空公司已成長(cháng)為國內第四大客運、貨運公司。公司已經(jīng)成功地打垮了一些來(lái)自主要競爭對手的挑戰,在過(guò)去的10年中,西南航空公司已經(jīng)擴展到服務(wù)于56個(gè)城市,收入增長(cháng)了388%,股票方面為其投資者創(chuàng )下了每年平均35%的回報率。(編自“科特勒市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)教程”華夏出版社2004、10 )

請你思考

1 、西南航空公司的市場(chǎng)定位是什么 ?

2 、西南航空公司是如何貫徹“便宜而有趣”這一經(jīng)營(yíng)思想的 ?

案例分析

分析家對西南航空公司的定位是“便宜而有趣”。

西南航空公司在經(jīng)營(yíng)上是將自己的服務(wù)集中在一些航線(xiàn)上,而不是全部航線(xiàn),強調在不很擁擠的機場(chǎng)之間實(shí)行不間斷、點(diǎn)對點(diǎn)、短距離飛行,由于航班密集,乘坐西南航空公司的航班也非常方便,同樣,由于不必為所有乘客承擔所有事務(wù),西南航空公司的成本就比其他航空公司的成本低,另外成本優(yōu)勢還來(lái)源于高效率的企業(yè)內部管理,據統計,西南航空公司6位地勤人員15分鐘所完成的工作量相當于其他航空公司12位地勤人員35分鐘才能完成的工作量。

雖然西南航空公司沒(méi)有用精美的瓷器盛上美食的昂貴享受,但卻使旅程變得非常有趣,而負責此項活動(dòng)的正式CEO赫伯·凱勒爾,正由于高層管理者的身體力行,形成了西南航空公司的獨特的經(jīng)營(yíng)理念,為顧客提供了無(wú)虛飾、低價(jià)位和娛樂(lè ),也帶來(lái)了31年持續創(chuàng )利的輝煌業(yè)績(jì)。

在此需要說(shuō)明的是,原有的定位,消費者在價(jià)格方面的理解就是低價(jià)、便宜,要改變,需要時(shí)日,也帶來(lái)了更大的難度。

案例三: 中西部特快航空公司

中西部特快航空公司則以較高但仍具有競爭力的價(jià)位,給人提供所有舒適、清靜而高雅的服務(wù)。公司主要的服務(wù)對象是年齡較大、較富裕的商業(yè)旅行者。中西部特快航空公司35%的乘客每年的收入在10萬(wàn)美元以上,并且大多數的年齡在35至54歲之間。這些乘客想要更多的服務(wù),而中西部特快航空公司可以滿(mǎn)足他們。

乘坐在中西部特快航空公司是一種特殊的經(jīng)歷:

“你滑進(jìn)你的真皮座椅,而不必在座椅相接處為占椅子把手而同某個(gè)汗津津的陌生人扭斗,因為沒(méi)有座椅相接處:每個(gè)人的座位之間有很大的活動(dòng)空間。

在早班機上,冰鎮香檳是免費的。中餐和晚餐的時(shí)間你會(huì )喝到貨真價(jià)實(shí)的地道的好酒,吃到盛在瓷器里的熱餐。是的,食品,不是脆餅干或袋裝的熟食,而是有經(jīng)過(guò)認證的、熱情的機組服務(wù)人員送上來(lái)的龍蝦或鮭魚(yú)。你可以在你的襯衫上戴上一個(gè)亞麻布餐巾。并且難以想象的是,你喝水用的杯子竟然是玻璃的!這不是旅行者常抱有的幻想,而是真實(shí)地存在于有著(zhù)令人驚訝的文明程度的中西部特快航空公司航班上的理想國度?!?/p>

空中“最好的關(guān)懷”,中西部特快航空公司與其格言一致,始終提供給乘客高質(zhì)量、近乎一流的服務(wù)。所有的座椅都是真皮的,而且要比其競爭對手的寬很多。飛機上去掉了讓人不舒服的中間座位。機組人員熱情和善但又不為過(guò),用剛做好的、帶有免費酒水和香檳的高檔餐飲來(lái)招待旅客。每餐大約花費10美元是全行業(yè)平均水平的兩倍(西南航空公司是20美分)。最近一次的航空舒適度調查中,中西部特快航空公司的得分是98分,滿(mǎn)分是100。其他航空公司的平均分在67—74之間。

中西部特快航空公司的營(yíng)業(yè)規模很小,除非你住在密爾瓦基、堪薩斯或奧馬哈這些中西部特快服務(wù)的主要城市,否則你可能從沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)它。但這個(gè)有檔次的航空公司已經(jīng)發(fā)展了一批忠實(shí)的客戶(hù)。公司營(yíng)業(yè)額逐年穩定增長(cháng),公司近來(lái)宣布已經(jīng)連續14年獲利。上一年,中西部特快總收益增長(cháng)了13%,收入增長(cháng)14%,中西部特快航空公司創(chuàng )下接運2萬(wàn)人的紀錄。再加上其它的榮譽(yù),三個(gè)全國性旅行雜志稱(chēng)其為美國最佳航空公司。

中西部特快航空公司的乘客為其高分的服務(wù)付出了高的價(jià)錢(qián)。但對于選擇的人來(lái)說(shuō),認為是值得的。將來(lái),中西部特快航空公司會(huì )持續尋求新的,更能取悅那些已經(jīng)很滿(mǎn)意了的旅

38市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析_市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

客的方法。中西部特快航空公司總裁蒂姆·霍克塞默說(shuō):“我們已經(jīng)在探尋明天的路了,無(wú)論怎樣,明年要使乘客登上飛機,并且說(shuō):哇!”

(編自“科特勒市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)教程”華夏出版社2004、10 )

請你思考

1 、說(shuō)明中西部特快的目標市場(chǎng)及其市場(chǎng)定位 ?

2 、中西部特快是如何進(jìn)行目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的?對我們的借鑒是什么?

案例分析

中西部特快航空公司的目標市場(chǎng)多數為高收入階層,這些顧客想要更優(yōu)的服務(wù),滿(mǎn)足目標市場(chǎng)的需求,使其獲得更高的滿(mǎn)意度,以獲得顧客的忠誠是其經(jīng)營(yíng)的思想?!翱罩凶詈玫年P(guān)懷”是其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的定位。

中西部特快是通過(guò)市場(chǎng)細分而選擇和定位自己的市場(chǎng),其營(yíng)業(yè)規模很小,“除非你住在密爾瓦基、堪薩斯或奧馬哈這些中西部特快服務(wù)的主要城市,否則你可能從沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)它?!钡湓谧约旱暮骄€(xiàn)上真正滿(mǎn)足了其顧客的需要,航空公司的舒適度調查中,中西部特快航空公司的得分是98分,這充分體現了其在目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中的成功。而今,該公司正在致力于探索顧客更高滿(mǎn)意度的方法,并堅信自己的成功。

案例四: 重視顧客服務(wù)的Haier

海爾集團以信息服務(wù)為主的www.haier.com和以網(wǎng)上購物為主的www.Ehaier.com兩個(gè)網(wǎng)站“雙劍合璧”,相互配合,開(kāi)展了比較系統的顧客服務(wù),成為國內較好的案例。 登錄海爾網(wǎng)站,訪(fǎng)問(wèn)者會(huì )看到其頁(yè)面突出展示產(chǎn)品信息特別是新產(chǎn)品信息,給人感覺(jué)好似進(jìn)人了一個(gè)精美的海爾專(zhuān)賣(mài)店,也看得出海爾網(wǎng)站進(jìn)行了比較深層次的顧客服務(wù)設計,特別是在售前的應知信息、產(chǎn)品導購和售后使用幫助、問(wèn)題處理等方面,比較國內同類(lèi)企業(yè)有相對的優(yōu)勢。

對家電產(chǎn)品來(lái)說(shuō),在購買(mǎi)行為之前,企業(yè)與消費者之間有很強的信息不對稱(chēng)性,顧客對產(chǎn)品知識的了解尤為迫切,比如什么是“變頻”,什么是“無(wú)級變速”,在比較同類(lèi)產(chǎn)品時(shí)特別希望能了解這些專(zhuān)業(yè)名詞??上н@一點(diǎn)很多企業(yè)做得很不到位,靠商場(chǎng)銷(xiāo)售人員現場(chǎng)講解又很難維持一個(gè)標準水平。海爾通過(guò)網(wǎng)站作到了為顧客購買(mǎi)提供充分的產(chǎn)品知識的售前服務(wù),在網(wǎng)站的“產(chǎn)品小知識”欄目中,列出了17大類(lèi)產(chǎn)品的400多條相關(guān)的產(chǎn)品知識,為顧客獲得購買(mǎi)前的產(chǎn)品應知信息提供服務(wù)。

家電產(chǎn)品的顧客在售后也亟需產(chǎn)品使用的幫助服務(wù),因為在使用產(chǎn)品時(shí)遇到的各類(lèi)問(wèn)題,是產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)不能闡述窮盡的(產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)也很難長(cháng)久保持),這時(shí)就要建立一個(gè)顧客一碰到問(wèn)題就可以馬上去查看的站點(diǎn)。企業(yè)網(wǎng)站的產(chǎn)品使用常見(jiàn)問(wèn)題解答(FAQ)是解決這個(gè)問(wèn)題的好方法,不僅可以使顧客查到答案,還可以讓顧客主動(dòng)提問(wèn),積累顧客的問(wèn)題與答案,不斷豐富問(wèn)題庫。如海爾網(wǎng)站中的FAQ部分,就有很多對顧客使用中的問(wèn)題的解答。比FAQ更深一步的顧客服務(wù)方法是顧客社區,顧客利用社區實(shí)現相互的經(jīng)驗交流和方法探討,如一些軟件企業(yè)的網(wǎng)站和汽車(chē)俱樂(lè )部的網(wǎng)站。

對網(wǎng)上的維修幫助,很多企業(yè)在維修部分只是簡(jiǎn)單地把維修的電子郵件或電話(huà)列出來(lái),而實(shí)際上很多故障是由于顧客缺乏某些功能的使用知識而導致的假故障或可以自己輕易解決的小故障。海爾網(wǎng)站的“網(wǎng)上9999”欄目則提供了很多常見(jiàn)故障的解決方法,幫助顧客自己解決問(wèn)題,這不僅降低了顧客服務(wù)的成本,而且使顧客的使用水平得到了提高,增加了顧客對產(chǎn)品質(zhì)量和功能的信心。

提高顧客忠誠度最有效的手段是提供個(gè)性化的顧客服務(wù)。企業(yè)知道你是誰(shuí),知道你買(mǎi)過(guò)什么,知道你的愛(ài)好是什么,就可以投其所好地為你服務(wù),向你推介產(chǎn)品。比如:知道你要結婚,就可以向你推薦一套兩口之家的家電套裝并提供一個(gè)令你心動(dòng)的折扣;知道你的電視用了5年了,就可能發(fā)一個(gè)郵件告訴你,用舊電視折價(jià)去買(mǎi)新電視,等等。 所以,海爾網(wǎng)上服務(wù)實(shí)施的步驟可供其他企業(yè)借鑒:先用網(wǎng)站與最終消費者拉近距離,提供成本低、對內部流程影響不大的售前和售后服務(wù),同時(shí)以顧客需求為導向重整內部流程,再以大的力度實(shí)施會(huì )員制,大量搜集顧客資料,最終實(shí)現對顧客的個(gè)性化服務(wù)。

請你思考

1、海爾的服務(wù)屬于哪一類(lèi)?

2、為了獲得顧客的滿(mǎn)意,海爾的服務(wù)網(wǎng)站作了哪些努力?你認為該服務(wù)系統是否完善?

案例分析

海爾的服務(wù)是一種附加服務(wù)。產(chǎn)品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者為了使產(chǎn)品更具有吸引力,從而增強其競爭能力,常常在有形產(chǎn)品出售之前、之中和之后附加一些相關(guān)的服務(wù)。

海爾的兩個(gè)網(wǎng)站提供產(chǎn)品及服務(wù)的信息并實(shí)施相應的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),配合傳統方式的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo),體現了海爾服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的觀(guān)念,即更注重顧客在享用產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)程中的感受,建立與顧客的持久關(guān)系,獲得顧客的滿(mǎn)意。

海爾的售前、售中和售后服務(wù)系統具有理論上的完備性,并獲得了實(shí)踐上的成功,但在實(shí)際操作中還要積極實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)、發(fā)現競爭環(huán)境的動(dòng)向,以不斷創(chuàng )新的思維獲得持久的競爭優(yōu)勢。

案例五: 蘋(píng)果計算機公司起伏于日本市場(chǎng)

在20世紀70年代后期,蘋(píng)果計算機公司(Apple Computer)進(jìn)入日本。假使蘋(píng)果公司在那時(shí)走對了步伐,它可能在競爭開(kāi)始扎根前就已經(jīng)占領(lǐng)了日本市場(chǎng)。然而,10多年后,蘋(píng)果僅僅獲得了1.4%的市場(chǎng)份額。

回顧那些歲月,蘋(píng)果公司在日本遠遠沒(méi)有做到正確的運行,它幾乎每件事都犯錯誤。它的美國經(jīng)理們從未真正花時(shí)間去了解日本市場(chǎng)。例如日本經(jīng)銷(xiāo)商重復要求Macintosh計算機要符合日本人的使用習慣,他們卻充耳不聞。即使 Macintosh的強有力的制圖能力使它能很理想地處理在書(shū)面日文中使用的復雜漢字,但蘋(píng)果公司堅持在日本銷(xiāo)售它的美國版本的計算機而毫無(wú)改動(dòng)。使事情更糟的是,首批Macintosh計算機到達日本時(shí)包裝很差,鍵盤(pán)不運轉。蘋(píng)果公司甚至于沒(méi)有提供日文的操作手冊。

日本購買(mǎi)者也由于Macintosh昂貴的價(jià)格 幾乎是日本類(lèi)似計算機的兩倍而推遲購買(mǎi)。再者,蘋(píng)果的機器在分銷(xiāo)上做得很糟,而且公司很少在日本做廣告或在商業(yè)展覽上展示其產(chǎn)品。當蘋(píng)果公司進(jìn)入日本時(shí),它很快在當地軟件商得到“美國佬傲慢”的名聲?!疤O(píng)果”不按照日本的慣例付錢(qián)給軟件開(kāi)發(fā)商,請他們改換組裝使軟件可以用在Macintosh上,反而向他們收取技術(shù)信息的錢(qián)。它也拒絕參加任何日本同業(yè)協(xié)會(huì )。相反,當日本電氣公司(NEC)在80年代初期進(jìn)入個(gè)人計算機市場(chǎng)時(shí),它盡其所能地討好軟件開(kāi)發(fā)商。結果到80年代后期,僅15個(gè)日本軟件可用在Macintosh上,而有5000個(gè)以上可用于NEC計算機上,這幫助NEC獨占了令人驚訝的60%市場(chǎng)份額。

到1988年,日本蘋(píng)果計算機公司已面對一個(gè)令人難堪的局面。Macintosh的銷(xiāo)售量微不足道,而日本持“強硬路線(xiàn)”攻擊美國人,把日本蘋(píng)果計算機公司作為“丑陋的美國人”無(wú)能的典型例子。

后來(lái)蘋(píng)果公司終于看到了曙光,它以新發(fā)現的洞察力,開(kāi)始完全改變它在日本的命運。作為第一步,蘋(píng)果公司招聘全日本的總經(jīng)理隊伍 一位從東芝公司來(lái)的總裁,從索尼來(lái)的工程經(jīng)理及從日本NCR(全國現金出納機公司)來(lái)的后勤服務(wù)經(jīng)理。這個(gè)新隊伍迅速行動(dòng),削價(jià)、擴大分銷(xiāo)渠道以及修補它與日本軟件開(kāi)發(fā)商、經(jīng)銷(xiāo)商和消費者的關(guān)系。

蘋(píng)果推出三種低價(jià)的Macintosh,其中最低的一種不足1500美元,該機型后來(lái)增長(cháng)到占日本蘋(píng)果機銷(xiāo)售量的一半以上。蘋(píng)果公司也準備提供一組日本語(yǔ)言產(chǎn)品,高度受稱(chēng)贊的激光打印機和漢字談話(huà)(KanjiTalk)的新日本版本,一種日語(yǔ)操作系統。為了加強分銷(xiāo),蘋(píng)果公司招聘了幾個(gè)一流的日本公司銷(xiāo)售Macintosh,其中包括商業(yè)設備巨人兄弟產(chǎn)業(yè)公司(Brother Industries),文具領(lǐng)導者科庫存約公司(Kokuyo),三菱(Mitsubish),夏普(Sharp)和美能達(Minota)。同時(shí)它開(kāi)始設立蘋(píng)果中心,即對準公司市場(chǎng)且僅銷(xiāo)售蘋(píng)果產(chǎn)品的商店。

更重要的是,日本蘋(píng)果計算機公司開(kāi)始修補與日本軟件商行的關(guān)系。它加入日本個(gè)人計算機軟件協(xié)會(huì )(JPSA),并開(kāi)始積極招聘軟件開(kāi)發(fā)商。它甚至于從主要的美國公司請來(lái)工程師和日本公司作為合伙人共同開(kāi)發(fā)美國組裝件的日本版本。軟件商店作出了反應,到1992年,200種Macintosh兼容的軟件程序可以利用。一些日本最大的軟件開(kāi)發(fā)商認可Macintosh并承擔分銷(xiāo)。日本個(gè)人計算機軟件協(xié)會(huì )的調查顯示,Macintosh是日本人第二種選擇想要買(mǎi)的機器,僅次于日本電氣公司的產(chǎn)品。

為了完成改造及修復被玷污的形象,蘋(píng)果公司發(fā)動(dòng)大規模的促銷(xiāo)活動(dòng),包括大量的電視和文字廣告將Macintosh描述為一個(gè)富有創(chuàng )造力、容易使用的工具。蘋(píng)果公司也主辦幾個(gè)提高形象的大事,如第一次日本女子職業(yè)高爾夫協(xié)會(huì )的比賽和珍妮·杰克遜在東京的音樂(lè )會(huì )。音樂(lè )會(huì )吸引了6萬(wàn)名歌迷,每位都在座椅上發(fā)現一袋蘋(píng)果公司的資料。為了進(jìn)一步加強它的新形象,蘋(píng)果公司通過(guò)東京零售商推銷(xiāo)T恤衫、咖啡杯、鑰匙鏈和其他商品,它們是裝飾著(zhù)色彩鮮明的蘋(píng)果標志的“蘋(píng)果收藏物”。

蘋(píng)果公司的大整頓產(chǎn)生了驚人效果 Macintosh在日本各處可見(jiàn)。蘋(píng)果在桌面制版和畫(huà)圖設計上已處于領(lǐng)導地位,并在幾個(gè)其他重要方面從日本競爭者手中贏(yíng)得了市場(chǎng)份額。Macintosh越來(lái)越多地進(jìn)入大學(xué)教室和中小學(xué)。在那些地方,Macintosh有著(zhù)容易使用的榮譽(yù)。在美國,蘋(píng)果公司正在為生存掙扎,而日本卻成為它增長(cháng)最快的市場(chǎng),它在日本的市場(chǎng)份額已增長(cháng)到16%,僅次于仍主宰市場(chǎng)的NEC公司(53.4%)。蘋(píng)果公司90年代在日本的成功可能為經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題的公司在全球的復蘇提供了一個(gè)模式。

(案例來(lái)源:[美]Philip Kotler ,Gary Armstrong著(zhù).趙平,戴賢遠,曹俊喜譯.《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)原理》.清華大學(xué)出版社,2000)

請你思考

1、70年代末進(jìn)入日本的蘋(píng)果計算機公司,為什么歷經(jīng)10多年,不但沒(méi)有取得很好的市場(chǎng)地位,還被日本人看成是無(wú)能的公司?

2、為了獲得顧客的滿(mǎn)意,海爾的服務(wù)網(wǎng)站作了哪些努力?你認為該服務(wù)系統是否完善?

案例分析

美國的蘋(píng)果計算機公司在進(jìn)入日本市場(chǎng)上所犯的眾多錯誤,歸結為對所進(jìn)入國的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境缺乏深入的研究、對進(jìn)入國的市場(chǎng)競爭環(huán)境缺乏足夠的認識、對日本計算機市場(chǎng)發(fā)展錯誤的預期,以至出具了錯誤的營(yíng)銷(xiāo)組和策略,比如產(chǎn)品的問(wèn)題,包裝、說(shuō)明書(shū)等等;價(jià)格的過(guò)高;渠道策略中與利益共同體軟件開(kāi)發(fā)商及經(jīng)銷(xiāo)商的不合作,并以世界大計算機公司而自居;忽視促銷(xiāo)。結果僅僅獲得了1.4%的市場(chǎng)份額,并作為“丑陋的美國人”無(wú)能的典型案例。

從80年代末到90年代,蘋(píng)果公司通過(guò)自身的圖變,獲得了在日本的成功,原因是營(yíng)銷(xiāo)策略的成功,策略成功也來(lái)自于對日本計算機市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的深刻認識和領(lǐng)悟。首先,在用人上,高層管理者的本土化,該政策保證了對日本營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的準確把握,接著(zhù)實(shí)施了正確而有效的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)策略,使得市場(chǎng)占有率從1.4%上升為16%,“為經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題的公司在全球的復蘇提供了一個(gè)模式?!?/p>

案例六: 費列羅巧克力突破香港市場(chǎng)

1984年,初出茅廬的意大利費列羅巧克力,面對巧克力市場(chǎng)國際著(zhù)名品牌吉百利、好時(shí)等的市場(chǎng)割據和日趨萎縮的巧克力市場(chǎng),以中國香港和中國臺灣市場(chǎng)為切入口,周密策劃,獨辟蹊徑地與屈臣氏集團合作,一舉成為世界巧克力糖果行業(yè)中的一支主流力量。如今,費列羅巧克力的銷(xiāo)售在世界各地市場(chǎng)上已名列前茅,成為國際著(zhù)名品牌。

費列羅的定價(jià)、銷(xiāo)售及推廣等策略,均定位于高貴品質(zhì)和高尚形象的基礎之上。1984年費列羅在香港上市時(shí),市面零售點(diǎn)大約4000個(gè)左右。其中約一成多為超級市場(chǎng)及附設食品部門(mén)的百貨公司或便利店。因為品質(zhì)及形象的關(guān)系,而這一成多的零售點(diǎn)便成為該巧克力主要的銷(xiāo)售渠道,其中最重要的零售商為惠康和百佳兩大連鎖超級市場(chǎng)集團。經(jīng)過(guò)調研,這兩大連鎖店集團的標準條件是:(1)貨品必須有相當知名度;(2)貨品一經(jīng)接納,必須付出可觀(guān)的推廣費用(可達數十萬(wàn)元)以便作為上市期間店內推廣宣傳之用;(3)貨品的定價(jià)必須經(jīng)采購部門(mén)同意;(4)在一定期間內銷(xiāo)售不理想且不能改善的話(huà),將停止采購,推廣費用不予退回。

38市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析_市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

費列羅對當時(shí)自身的形勢也進(jìn)行了評估:于1984年在世界各地首度面市,并無(wú)銷(xiāo)量、知名度等業(yè)績(jì)可言;價(jià)格策略在當時(shí)看來(lái)非常特別,并不符合零售商一貫的低價(jià)政策。 費列羅必須制定適合自身的營(yíng)銷(xiāo)策略,使價(jià)格、品質(zhì)、陳列、渠道等能適當地反映定位,必須突破傳統的策略,終于選定了屈臣氏集團旗下的連鎖西藥房及個(gè)人商店作為重點(diǎn)。 屈臣氏當時(shí)以售賣(mài)高級化妝品、貴重小禮品、配方西藥及一些高級日用品為主。服務(wù)對象為追求高品位、高品質(zhì)而愿意付出相應代價(jià)的高消費人士,又以女性為主。這與費列羅理想中的形象及消費層面大致吻合。該店當時(shí)有50間分店,分布港九主要高消費、高人口密度地區。屈臣氏擁有多年經(jīng)營(yíng)高級化妝品、禮品的經(jīng)驗,對店鋪陳列、貨品選擇、形象經(jīng)營(yíng)、顧客服務(wù)等非常注重。同時(shí)具有高度專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)水平,深得高消費人士的愛(ài)戴。

在上述條件的吸引下,費列羅展開(kāi)了對屈臣氏不同管理階層推銷(xiāo)及游說(shuō)工作,好讓屈臣氏能成為其示范銷(xiāo)售點(diǎn)。另一方面,屈臣氏的管理階層認識到費列羅的潛力,認為由此可以中和屈臣氏“西藥”方面的形象,在某種程度上緩和店內貨品的導向關(guān)系而產(chǎn)生的冷峻及與消費者的疏離感。費列羅的金色包裝、高雅而不呆板的形象,以及能營(yíng)造節日氣氛的特質(zhì)使屈臣氏將多一些溫暖和親切感。

在雙方經(jīng)營(yíng)理念一致的情況下,業(yè)務(wù)發(fā)展十分理想。費列羅以獨特的方式登場(chǎng),借著(zhù)屈臣氏的成功經(jīng)驗,加上少許變通,在短時(shí)間內形成了一個(gè)質(zhì)量與數量均佳的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò ),知名度大增。在各經(jīng)銷(xiāo)商紛紛接受費列羅時(shí),與惠康、百佳的談判也瓜熟蒂落。由此,費列羅得以按既定的價(jià)格策略,進(jìn)入力量龐大的銷(xiāo)售網(wǎng),并迅速推廣。

(案例來(lái)源:苗月新主編.《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)》.清華大學(xué)出版社,2004)

請你思考

1、說(shuō)明費列羅的國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境?

2、分析費列羅進(jìn)入香港市場(chǎng)后成功的原因。

案例分析

費列羅公司于1946年由費列羅家族創(chuàng )辦于意大利北部皮埃蒙特大區,現已為國際巧克力食品四大生產(chǎn)商之一。但在1984年費列羅巧克力進(jìn)入國際市場(chǎng)時(shí),市場(chǎng)已經(jīng)被著(zhù)名品牌吉百利、好時(shí)等品牌所割據,特別是歐洲的巧克力市場(chǎng)競爭尤為激烈。在進(jìn)入國際市場(chǎng)的初期,費列羅的銷(xiāo)售表現差強人意,一方面是由于競爭的激烈、另一方面是由于自身的市場(chǎng)定位及與定位相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)策略缺乏有效性帶來(lái)的。

費列羅以中國香港為切入口,突破傳統的策略,選定了屈臣氏集團旗下的連鎖西藥房及個(gè)人商店作為重點(diǎn),這一渠道策略的選擇,突出了產(chǎn)品定位;與屈臣氏各取所需,也形成了

自身渠道與競爭產(chǎn)品的差異,在短時(shí)間內知名度大增。在各經(jīng)銷(xiāo)商紛紛接受費列羅時(shí),與香港大型連鎖超市達成了合作事宜,形成了龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。有了在香港市場(chǎng)的成功及后續市場(chǎng)開(kāi)展的經(jīng)驗累積,造就了費列羅成為巧克力市場(chǎng)的知名品牌。

案例七: 益民糖果公司的問(wèn)題

益民糖果公司是一家中型糖果公司。在過(guò)去的兩年里,它的銷(xiāo)售額和利潤幾乎不能維持公司的生存。企業(yè)管理者覺(jué)得問(wèn)題存在于銷(xiāo)售隊伍,“他們工作不努力或不夠聰明”。為了解決這一難題,管理者計劃推出一套新的獎勵報酬體制并雇傭一位培訓員對銷(xiāo)售隊伍進(jìn)行現代商業(yè)和銷(xiāo)售技巧方面的培訓。然而,在進(jìn)行這一計劃之前,他們決定雇傭一位營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn),營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)會(huì )見(jiàn)了經(jīng)理、顧客、銷(xiāo)售代表及經(jīng)銷(xiāo)商并調查了各組數據,發(fā)現如下:

該公司產(chǎn)品線(xiàn)主要有20種,大多為糖果。它的兩個(gè)領(lǐng)頭品牌已成熟并占據市場(chǎng)總銷(xiāo)售額的23%。該公司正將目光對準迅速發(fā)展的巧克力點(diǎn)心市場(chǎng),但還沒(méi)有任何行動(dòng)。

益民將其產(chǎn)品出售給糖果批發(fā)商和大型超級市場(chǎng)。它的銷(xiāo)售隊伍訪(fǎng)問(wèn)與糖果批發(fā)商建立聯(lián)系的小型零售商;它的銷(xiāo)售隊伍還訪(fǎng)問(wèn)許多不經(jīng)由批發(fā)商渠道的小型零售商。益民成功滲入了諸如快速發(fā)展的飯店領(lǐng)域的所有市場(chǎng)細分片。它對中間商的主要戰略是“買(mǎi)斷” 折扣、獨家經(jīng)營(yíng)合同及倉儲賒賬。然而,益民沒(méi)有恰當滲入大型綜合連鎖店。而它的競爭者大量依靠大眾化消費者廣告和店中店銷(xiāo)售方案,在大型綜合商店獲得了更大的成功。

益民營(yíng)銷(xiāo)預算定為其總銷(xiāo)售額的20%,相比之下它的競爭者的預算接近20%。大部分營(yíng)銷(xiāo)預算用于支持銷(xiāo)售隊伍,剩下的支持廣告,消費者促銷(xiāo)非常有限。廣告預算主要被用來(lái)為該公司的兩個(gè)拳頭產(chǎn)品做提示性廣告,該公司不常開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,對偶爾開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品,他們會(huì )通過(guò)推動(dòng)戰略向零售商介紹新產(chǎn)品

營(yíng)銷(xiāo)組織有銷(xiāo)售副總裁領(lǐng)導。該副總裁領(lǐng)導的是銷(xiāo)售經(jīng)理、市場(chǎng)調研經(jīng)理及廣告經(jīng)理。因為是從銷(xiāo)售員提拔上來(lái)的,銷(xiāo)售副總裁偏袒銷(xiāo)售隊伍的活動(dòng)而不太關(guān)注其他營(yíng)銷(xiāo)功能。 營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)推斷出,益民的問(wèn)題不會(huì )由于改進(jìn)銷(xiāo)售隊伍所采取的行動(dòng)而順利解決。

(案例來(lái)源:梅清豪,林新法,陳潔光.編著(zhù).《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)原理》.電子工業(yè)出版社,2001)

請你思考

1、益民糖果公司的問(wèn)題在哪里?

2、如果你是營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn),你會(huì )向益民的管理曾提出哪些建議?

案例分析

從營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)的調查中我們可以推斷益民糖果公司存在營(yíng)銷(xiāo)管理的諸多問(wèn)題,首先公司缺乏明確的發(fā)展目標,以及針對目標所制定的營(yíng)銷(xiāo)策略,當然也就沒(méi)有策略的嚴格執行和控制。通過(guò)所給出的數據,可以看到實(shí)施的營(yíng)銷(xiāo)策略缺失系統性,所以存在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷(xiāo)方面缺乏有效協(xié)調等問(wèn)題,4Ps中的每一P都尚存很多問(wèn)題,該企業(yè)創(chuàng )新能力差,在消費者心目中是一種“老化”的形象;渠道上忽視近來(lái)迅速發(fā)展的大型綜合超市;促銷(xiāo)預算雖然不少,由于促銷(xiāo)組合策略的弊端,分配出現嚴重的不合理現象;主抓營(yíng)銷(xiāo)的副總裁不具有統攬企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的能力。

在企業(yè)的未來(lái)發(fā)展中針對上述問(wèn)題,采取以下措施作以改變。短期內,進(jìn)行促銷(xiāo)組和策略的制定,對于這種大眾的日用食品,最好加大拉式促銷(xiāo),注重媒體廣告和營(yíng)業(yè)推廣;另外就是渠道策略的調整,要進(jìn)駐迅速發(fā)展的大型綜合超市。從長(cháng)期角度看,最好換掉現任主抓營(yíng)銷(xiāo)的副總;明確市場(chǎng)定位;分析產(chǎn)品組合情況,對于沒(méi)有利益的產(chǎn)品線(xiàn),大膽放棄,注重企業(yè)創(chuàng )新和產(chǎn)品創(chuàng )新;針對市場(chǎng)定位和產(chǎn)品組合情況進(jìn)行促銷(xiāo)策略的制定和實(shí)施;優(yōu)化渠道。

案例八: 麗茲·卡爾頓酒店的服務(wù)

麗茲·卡爾頓酒店是一家以杰出的服務(wù)聞名于世的豪華酒店,公司的目標顧客是5%最高層的公司職員和休閑的旅客。酒店的信條是“在麗茲·卡爾頓酒店,給客人以關(guān)懷和舒適是我們最大的使命。我們保證為客人提供最好的個(gè)人服務(wù)和設施,創(chuàng )造一個(gè)溫暖、輕松和優(yōu)美的環(huán)境。使客人感到快樂(lè )和幸福,甚至會(huì )實(shí)現客人沒(méi)有表達的愿望和需要?!本频甑木W(wǎng)頁(yè)上這樣寫(xiě)著(zhù):“這是屬于你的安靜所在,世界剛才立足門(mén)外,現在則在你的腳下?!?/p>

麗茲·卡爾頓酒店一直按照自己的諾言行事。在對將要離店旅客的調查中,有95%的人說(shuō)在這兒的經(jīng)歷真正值得回憶。事實(shí)上,優(yōu)越的服務(wù)早已是麗茲·卡爾頓酒店的家常便飯了。曾在佛羅里達洲那不勒斯麗茲·卡爾頓酒店就住的南西·海福納回憶道:“酒店雅致、漂亮,更重要的他們總是不斷讓你感到滿(mǎn)意?!比ツ晁膬鹤釉诰频晟?,酒店送來(lái)了加蜂蜜的熱茶,當她的先生有事不得不回家一天,回來(lái)時(shí)的班機又被推遲的時(shí)候,酒店的司機在候機室里等了近一個(gè)晚上。

自公司1983年組建以來(lái)已經(jīng)贏(yíng)得了所有主要的酒店業(yè)獎項。更重要的是,服務(wù)質(zhì)量帶來(lái)高水平的顧客保持率:超過(guò)90%的麗茲·卡爾頓酒店的顧客仍回該酒店住宿。盡管該酒店的房租很高,但入住率達到了70%,高同行業(yè)平均水平9個(gè)百分點(diǎn)。

使顧客滿(mǎn)意的絕大部分責任落在了麗茲·卡爾頓酒店直接與顧客接觸的服務(wù)人員肩上。因此,該酒店對服務(wù)人員的挑選極為嚴格。酒店質(zhì)量部門(mén)經(jīng)理米恩說(shuō),“我們要那些真正關(guān)心別人的人”。

為了不失去任何一位客人,職員被教導要做任何他們能做的事情?!霸邴惼潯た栴D酒店解決顧客問(wèn)題時(shí),不存在商討的余地?!比w職員都知道無(wú)論誰(shuí)接到顧客投訴,都必須對此投訴負責,直到解決為止,他們的訓練要求他們隨時(shí)放下正在做的事情去幫助顧客 不管他們是哪個(gè)部門(mén)的也不管他們正在做什么。職員被授權當場(chǎng)解決問(wèn)題,而不需請示上級。每個(gè)職員都可花2000美元來(lái)平息客人的不滿(mǎn),并且只要客人高興,允許職員暫時(shí)離開(kāi)自己的崗位。因此,當競爭者還在翻看顧客意見(jiàn)卡了解顧客的問(wèn)題時(shí),麗茲·卡爾頓酒店早已把這些問(wèn)題解決了。

在涉及到顧客的滿(mǎn)意問(wèn)題時(shí),酒店強調“細致”,與顧客接觸要熱情、真誠地問(wèn)好,只要有可能應該用客人的名字來(lái)稱(chēng)呼;送客人到酒店想去的地方就不僅僅指指方向;職員要在電話(huà)鈴響3聲之內“微笑地”接聽(tīng)電話(huà)。對待顧客就像“邀請客人到家一樣”。

正因為所有員工細致、周到、超乎需要的服務(wù)使得麗茲·卡爾頓酒店取得輝煌的成就。 對待自己的員工,麗茲·卡爾頓酒店承認和獎勵其中的杰出者。不僅頒發(fā)獎?wù)?,還有職員需要的物質(zhì)獎勵,比如免費在酒店歡度周末等等。麗茲·卡爾頓酒店還用很多辦法來(lái)激勵所有員工,如慶賀祝員工結婚周年的午餐會(huì ),家庭野餐會(huì )等。結果是酒店的員工與他的顧客一樣感到滿(mǎn)意。

麗茲·卡爾頓酒店的成功基于一條簡(jiǎn)單的哲理:感到滿(mǎn)意的員工會(huì )提供高質(zhì)量的服務(wù)價(jià)值,于是會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)意的顧客。感到滿(mǎn)意的顧客會(huì )給企業(yè)創(chuàng )造銷(xiāo)售量和利潤。

(案例來(lái)源:編自:[美] Gary Armstrong, Philip Kotler著(zhù).Legion Yu 譯.《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)教程》第6版.華夏出版社,2004) (案例來(lái)源:梅清豪,林新法,陳潔光.編著(zhù).《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)原理》.電子工業(yè)出版社,2001)

請你思考

1、益民糖果公司的問(wèn)題在哪里?

2、如果你是營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn),你會(huì )向益民的管理曾提出哪些建議?

案例分析

酒店類(lèi)服務(wù)屬于混合型服務(wù),既包括有形產(chǎn)品,也涵蓋無(wú)形的服務(wù),而且有形產(chǎn)品和無(wú)形的服務(wù)都很重要。

麗茲·卡爾頓酒店的成功是服務(wù)戰略和策略的成功。服務(wù)戰略始于服務(wù)理念,“給客人以關(guān)懷和舒適是我們最大的使命”;“使客人感到快樂(lè )和幸福,甚至會(huì )實(shí)現客人沒(méi)有表達的愿望和需要?!币赃@樣的理念為出發(fā)點(diǎn),酒店實(shí)施了相應的戰略管理,包括服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)施,本案例通過(guò)對與顧客直接接觸的職員管理思路和手段的展示,可見(jiàn)其理念的深入,服務(wù)的細化管理更可見(jiàn)一斑。企業(yè)還通過(guò)內部營(yíng)銷(xiāo)強化外部營(yíng)銷(xiāo),總結出:感到滿(mǎn)意的員工會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)意的顧客,滿(mǎn)意的顧客才是企業(yè)的利益所在。

案例九: 華龍的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略

華龍集團成立于1994年3月,十年來(lái)的創(chuàng )業(yè)發(fā)展之路,被經(jīng)濟界譽(yù)為“華龍奇跡”,“中國食品工業(yè)巨人的崛起”,而用董事長(cháng)范現國的一句話(huà)簡(jiǎn)單概括就是“蛟龍得水”。 在僅僅十年的時(shí)間里,華龍集團方便面生產(chǎn)線(xiàn)由2條擴展到了138條,2004年全年實(shí)現銷(xiāo)售額63億;同時(shí)建立覆蓋全國1918個(gè)縣、308個(gè)地區、30個(gè)省、市、自治區近60萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。如今,華龍方便面產(chǎn)銷(xiāo)量居全國同行業(yè)第二位,成為我國民營(yíng)企業(yè)前50位的最大方便面廠(chǎng)家,與“康師傅”、“統一”形成了了三足鼎立的市場(chǎng)格局。

作為方便面行業(yè)的后起挑戰者,華龍集團在發(fā)展初期順利打開(kāi)農村市場(chǎng),建立了一定知名度后,開(kāi)始推行區域營(yíng)銷(xiāo)策略,針對不同地域的消費者推出不同口味和不同品牌的系列產(chǎn)品。創(chuàng )建了一條研究區域市場(chǎng),了解區域文化、推行區域營(yíng)銷(xiāo)、運作區域品牌、創(chuàng )作區域廣告的思路,在當地市場(chǎng)不斷獲得消費者的青睞。

1、 低端產(chǎn)品,鋪開(kāi)市場(chǎng)

“我們1994年進(jìn)入方便面行業(yè)之時(shí),康師傅和統一幾乎封死幾了高端市場(chǎng)。對于初起基礎薄弱、實(shí)力不夠、蹣跚學(xué)步的華龍來(lái)說(shuō),如果想突圍而出,首先要從邊緣和薄弱市場(chǎng)入手,因此,我們把目光首先投向了蘊藏巨大潛力的農村市場(chǎng),采取了以農村包圍城市這樣一種戰略?!狈冬F國告訴記者。

華龍集團早期推出的產(chǎn)品準確定位在8億農民身上,將一袋方便面的零售價(jià)0.6元以下,相當低廉。此后,農村市場(chǎng)一直成為華龍方便面的穩固根基和堅強后方。截至2004年,從銷(xiāo)量上看,華龍方便面縣城鄉鎮的銷(xiāo)售量占總銷(xiāo)售量的50%。農村市場(chǎng)支撐了華龍的發(fā)展,為華龍集團的發(fā)展積累了必要的物質(zhì)條件和發(fā)展資金。

2、 中端產(chǎn)品,獲取利潤

38市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析_市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

低檔面雖然為華龍贏(yíng)得了較高的市場(chǎng)占有率,但是由于價(jià)格低廉,企業(yè)利潤空間不大。因此在迅速打開(kāi)農村市場(chǎng)之后,華龍集團推出了一系列的中檔面品牌,如小康家庭120、金華龍120、東三福130等等,以期進(jìn)一步豐富產(chǎn)品線(xiàn)。實(shí)踐證明這一發(fā)展思路是非常正確的,中檔面的推出使得華龍集團在獲利方面有所突破。

3、 高端產(chǎn)品,塑造品牌

為了豐富自身的產(chǎn)品結構,創(chuàng )造真正的優(yōu)質(zhì)品牌,華龍繼低端產(chǎn)品牢固搶占農村市場(chǎng)、中端產(chǎn)品堅實(shí)分割區域大眾化市場(chǎng)之后,2002年推出新品牌“今麥郎”年推出新品牌“今麥郎”以高端面品牌姿態(tài)向康師傅、統一等強勢品牌發(fā)起挑戰,分割高端市場(chǎng)。

“今麥郎不做規則的接收者,我們更樂(lè )于做規則的變革者和挑戰者?!狈冬F國說(shuō)。作為全國性戰略品牌,今麥郎采用了先進(jìn)技術(shù),在廣告中不斷訴求是“有彈性”的方便面。從激烈競爭的產(chǎn)業(yè)格局中實(shí)現品牌突圍,極力塑造消費者“彈面就是今麥郎”的品牌認知。廣告聘請“彈跳王”張衛健演繹《親嘴篇》,“彈得好,彈得妙,彈得味道呱呱叫”的新價(jià)值口號,令人心動(dòng),一舉成為新類(lèi)別的領(lǐng)導者。

目前,華龍系列方便面的高端產(chǎn)品銷(xiāo)量占到總體銷(xiāo)量的30%,并且這個(gè)比例還在逐年上升。

(選編自“銷(xiāo)售與市場(chǎng)”2005、03)

請你思考

1、 華龍是如何根據價(jià)格對市場(chǎng)進(jìn)行細分的?又是如何根據地域進(jìn)行產(chǎn)品劃分的?

2、 你是如何理解董事長(cháng)范現國的單概括“蛟龍得水”的。

案例分析

根據需求的不同正龍集團將市場(chǎng)分為農村市場(chǎng)和城市市場(chǎng),并根據自身的實(shí)力及方便面市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境選擇了農村市場(chǎng),推出了0.6元以下的方便面,使其銷(xiāo)售量占總銷(xiāo)售量的50%,成為該市場(chǎng)的領(lǐng)導者。在累計了一定的實(shí)力后,同樣在低端市場(chǎng),華龍又根據地域的不同推出了不同口味、不同規格也是不同品牌的方便面。如,河南的六丁目、山東的金龍華、東北的東三福等品牌,每種品牌下還有不同的規格。在中端市場(chǎng),有東三福和可勁造品牌。高端市場(chǎng)就是力推的今麥郎。

用目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論,分析分析華龍的發(fā)展,在低端市場(chǎng)華龍最初的策略可以理解成專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng),在有了一定的方便面生產(chǎn)銷(xiāo)售經(jīng)驗和實(shí)力后,進(jìn)行了選擇性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)施,即根據不同的地域的飲食文化,確定了不同的口味和品牌,并提供不同的促銷(xiāo)策略,獲得了成功。

在高端市場(chǎng)的彈面今麥郎又是無(wú)選擇性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略,當華龍成為繼統一、康師傅之后的最大方便面生產(chǎn)企業(yè),已經(jīng)具有了該策略實(shí)施和與臺資抗衡的實(shí)力。

案例十: 西南航空公司的成功之路

20世紀90年代,西方經(jīng)濟進(jìn)入衰退期,美國航空業(yè)因此受到極大影響。1991年、1992年兩年,美國航空公司的赤字總額累計達80億美元。曾經(jīng)盛極一時(shí)的TWA、大陸、西北三家航空公司均經(jīng)營(yíng)不善而宣告破產(chǎn)。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起,在1992年取得了營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)25%的令人難以置信的佳績(jì)。

西南航空公司的成功得益于該公司一貫堅持的營(yíng)銷(xiāo)戰略和赫伯特·克萊爾的出色領(lǐng)導。這是一個(gè)小企業(yè)戰勝大企業(yè)的經(jīng)典案例。

第二次世界大戰結束后,美國經(jīng)濟進(jìn)入高速發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動(dòng)下,航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。60年代末,生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求,而飛行以其快速舒適的特點(diǎn)受到廣泛青睞。

但當時(shí)的大航空公司更熱衷于跨洋長(cháng)途飛行,對短程空運業(yè)務(wù)則不屑一顧。而國內日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國過(guò)于廣闊的疆土使短程運輸業(yè)變成了有利可圖的“戰略性機會(huì )窗口”。1967年,西南航空公司成立,實(shí)行在大航空公司夾縫中生存成功的營(yíng)銷(xiāo)策略,只經(jīng)營(yíng)達拉斯、休斯敦和圣安樂(lè )尼奧3個(gè)城市間的短程航運業(yè)務(wù)。在巨人如林、競爭殘酷的美國航空界,西南航空公司的這一營(yíng)銷(xiāo)初始戰略的選擇無(wú)疑是明智的。

在70年代,西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不僅票價(jià)低廉,而且班次頻率高,乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場(chǎng)上占據了主導地位。

盡管大型航空公司對西南航空公司進(jìn)行了激烈的反擊,但由于西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本遠遠低于其他大型航空公司,因而可以采取價(jià)格戰這種最原始而又最有效的競爭手段。不論如何擴展業(yè)務(wù)范圍,西南航空公司都堅守兩條標準: 短航線(xiàn)、低價(jià)格。80年代是西南航空公司大展拳腳的時(shí)期,其客運量每年增長(cháng)300%,但它的每英里運營(yíng)成本不足10美分,比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。

西南航空公司在選擇準戰略性機會(huì )后,低價(jià)格是保證它打贏(yíng)這場(chǎng)戰爭的關(guān)鍵。為了維持運營(yíng)的低成本,西南航空公司采取了多方面的措施,例如:

該公司全部采用節省燃油的737機型,這不僅節約了油錢(qián),而且使公司在人員培訓、維修保養、零部件購買(mǎi)上均只執行一個(gè)標準,大大節省了培訓費、維護費。同時(shí),由于員工的努力,西南航空公司創(chuàng )下了世界航空界最短的航班輪轉時(shí)間。當別的競爭對手需用1個(gè)小時(shí)才能完成乘客登機離機及機艙清理工作時(shí),西南航空公司的飛機只需要15分鐘。在為顧客服務(wù)上,西南航空公司針對航程短的特點(diǎn),只在航班上為顧客提供花生米和飲料,而不提供用餐服務(wù)。

一般航空公司的登機卡都是紙的,上面標有座位號,而西南航空公司的登機卡是塑料的,可以反復使用。這既節約了顧客的時(shí)間,又可節省了大量費用。西南航空公司沒(méi)有計算機聯(lián)網(wǎng)的訂票系統,也不負責將乘客托運的行李轉機,對于大公司的長(cháng)途航班來(lái)說(shuō),這是令顧客

無(wú)法忍受的,但對于短途航班來(lái)說(shuō),顧客對此就不那么計較,只要服務(wù)不那么差,他們更歡迎低價(jià)格。

可見(jiàn),如果一家企業(yè)可以提供比競爭對手低的價(jià)格,同時(shí)既不影響服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量,又能保持一定的利潤,那么它就是具有了極強大的優(yōu)勢。到1993年,西南航空公司的航線(xiàn)已涉及15個(gè)州。它有擁有141架客機,這些客機全部是節油的波音737,每架飛機每天要飛11個(gè)起落。由于飛行起落頻率高、精心選擇的航線(xiàn)客流量大,所以西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本和票價(jià)依然是美國最低的,其航班的平均票價(jià)僅為58美元。當西南航空公司進(jìn)入加利福尼亞州后,幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯——舊金山航線(xiàn),因為它們無(wú)法與西南航空公司59美元的單程票價(jià)格展開(kāi)競爭。在西南航空公司進(jìn)入該市場(chǎng)之前,這條航線(xiàn)的票價(jià)高達186美元。西南航空公司的總裁克萊爾甚至說(shuō):“我們已經(jīng)不再與航空公司競爭,我們要與行駛在公路上的福特車(chē)、克萊斯勒車(chē)、豐田車(chē)、尼桑車(chē)展開(kāi)價(jià)格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上”。

在西南航空公司的發(fā)展過(guò)程中,克萊爾一直堅持穩健的發(fā)展戰略。對于實(shí)際弱小的中小企業(yè)來(lái)說(shuō),四處出擊、亂鋪攤子的“游擊戰”是無(wú)法取得戰略性勝利的??巳R爾主張集中力量,穩扎穩打,看準一個(gè)市場(chǎng)后就全力投入進(jìn)去,直至徹底占領(lǐng)該市場(chǎng)。他拒絕了開(kāi)通高利潤的歐洲航線(xiàn)的邀請,堅定不移地堅守短途航線(xiàn),以避免與大航空公司兵刃相見(jiàn)??巳R爾對開(kāi)通航線(xiàn)的城市也有著(zhù)嚴格的標準,對每天低于10個(gè)航班客運量的城市,西南航空公司是不會(huì )開(kāi)辟航線(xiàn)的。

(資料來(lái)源:《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo):理論、案例與實(shí)訓》,主編:李永平,中國人民大學(xué)出版社) 請你思考

1.西南航空公司是如何對市場(chǎng)機會(huì )進(jìn)行分析的?

2.你是如何理解董事長(cháng)范現國的單概括“蛟龍得水”的。

案例十一: 豐田汽車(chē)是如何打入美國市場(chǎng)的?

在20世紀60年代以前,“日本制造”往往是“質(zhì)量差的劣等貨”的代名詞。首次進(jìn)軍美國市場(chǎng)的豐田汽車(chē),同樣難逃美國人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嘗膽,重新制定市場(chǎng)策略。他們投入大量人力和資金,有組織地收集市場(chǎng)信息, 對美國市場(chǎng)及消費者行為進(jìn)行深入研究,去捕捉打入市場(chǎng)的機會(huì )。

通過(guò)調查,豐田發(fā)現美國的汽車(chē)市場(chǎng)并不是鐵板一塊。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和國民生活水平的提高,美國人的消費觀(guān)念、消費方式正在發(fā)生變化。在汽車(chē)消費上,已經(jīng)擺脫了那種把車(chē)作為身份象征的舊意識,而是逐漸把它視為一種純交通工具:許多移居郊外的富裕家庭開(kāi)始考慮購買(mǎi)第二輛車(chē)作為輔助車(chē);1973年的石油危機給美國家庭上了一堂節能課,美國的大馬力并不能提高本身的使用價(jià)值; 再加上交通阻塞、停車(chē)困難,這些因素使低價(jià)、節能、耐用的小型車(chē)成為消費者追求的目標。美國一些大公司都無(wú)視這些信號,繼續生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車(chē)、豪華型的大型車(chē),從而在無(wú)形中給一些潛在的對手制造了機會(huì )。

在美國的小型車(chē)市場(chǎng)上,也并非沒(méi)有競爭對手,德國的大眾牌小型車(chē)在美國就很暢銷(xiāo)。豐田公司雇用美國的調查公司對大眾牌汽車(chē)的用戶(hù)進(jìn)行了詳盡的調查,充分掌握了大眾牌汽車(chē)的長(cháng)處和缺點(diǎn),例如:除了車(chē)型滿(mǎn)足消費者需求之外大眾牌的高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車(chē)維修困難的疑慮;暖氣設備不好、后座間小、內部裝飾差是眾多用戶(hù)對“大眾”車(chē)的抱怨。

于是,豐田公司決定生產(chǎn)適合美國人需要的小型車(chē),以大眾牌汽車(chē)為目標,取其長(cháng)處,克服其缺點(diǎn),生產(chǎn)出了“光冠”小型車(chē)。該車(chē)性能比大眾牌高兩倍,車(chē)內裝飾也高出一截,連美國人個(gè)子高、手臂長(cháng)、需要駕駛空間大等因素都考慮進(jìn)去了。

市場(chǎng)調查和市場(chǎng)細分只解決了“生產(chǎn)什么和為誰(shuí)生產(chǎn)”的問(wèn)題,要真正讓顧客把車(chē)買(mǎi)回家,還需下一番工夫。當時(shí),豐田公司遇到的問(wèn)題有三:如何建立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò );如何消除美國人心目中的“日本貨就是質(zhì)量差的劣等貨”的舊印象;如何與德國的小型車(chē)抗衡。 美國人的質(zhì)量觀(guān)是以“產(chǎn)品與設計圖紙相一致”為衡量標準,而豐田則是從顧客的立場(chǎng)出發(fā),把“顧客的要求”作為自己提高質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品的目標。銷(xiāo)售人員不厭煩地面對面征求顧客意見(jiàn),以及在生產(chǎn)中廣泛開(kāi)展合理化和質(zhì)量小組活動(dòng),則是這一策略得以實(shí)現的保證。為了吸引客戶(hù),豐田公司在進(jìn)入美國市場(chǎng)的早期采用了低價(jià)策略,“光冠”定價(jià)在2 000美元以下,“光冠”定價(jià)為1 800美元以下,比美國車(chē)和德國車(chē)都低了很多,連給經(jīng)銷(xiāo)商中的賺頭也比別人多,目的是在人們心中樹(shù)立起“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的形象,以達到提高市場(chǎng)占有率,確立長(cháng)期市場(chǎng)地位的目的,而不是拘泥于虧與賺的短期利益。

此外,豐田公司為占領(lǐng)市場(chǎng),實(shí)施了經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和零配件供應一體化,以?xún)?yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶(hù)對使用豐田車(chē)的顧慮。1965年在“光冠”車(chē)進(jìn)入美國市場(chǎng)前,豐田公司已在美國建立了384家銷(xiāo)售、服務(wù)“一體化”的零售店。每個(gè)店都設立了供應零部件的門(mén)市部,并配有懂禮節、技術(shù)精的維修人員,在售后服務(wù)上給豐田車(chē)的客戶(hù)吃了“定心丸”。

38市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析_市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

為了使每位顧客都能從豐田公司的銷(xiāo)售網(wǎng)滿(mǎn)意而歸,“豐田”的銷(xiāo)售部門(mén)創(chuàng )造了“每日訂貨制度”,各銷(xiāo)售店即使沒(méi)有顧客需要的車(chē)種,也可以隨時(shí)接受訂貨,然后立即上報銷(xiāo)售公司,銷(xiāo)售公司再反饋到生產(chǎn)廠(chǎng),早則10天,晚則1個(gè)月,客戶(hù)即可取貨。

豐田公司依靠“光冠”車(chē)成功打入美國市場(chǎng),并在之后的多年里占有美國市場(chǎng)很大份額。

(資料來(lái)源:《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo):理論、案例與實(shí)訓》,主編:李永平,中國人民大學(xué)出版社) 請你思考

1. 請從市場(chǎng)觀(guān)念和營(yíng)銷(xiāo)策略?xún)蓚€(gè)方面分析豐田汽車(chē)成功打入美國市場(chǎng)的原因。

案例十二: 能否復制星巴克?

正如星巴克(Starbucks)主席霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)在自傳里談到的那樣,他一開(kāi)始就是想重現意大利的濃咖啡吧體驗,于是創(chuàng )建了ILGiornale咖啡館,這家咖啡館最終演變?yōu)樾前涂?。舒爾茨對任何可能破壞這種純正體驗的細節都異常敏感。擴音器里只能放意大利歌劇,侍者必須打領(lǐng)結,咖啡館里沒(méi)有椅子,只有供人倚靠的吧臺。舒爾茨發(fā)誓,他永遠也不會(huì )供應脫脂牛奶。在他看來(lái),僅僅是提到這個(gè)詞匯就意味著(zhù)背叛。菜單上都是意大利文。裝修也極盡意大利風(fēng)格。簡(jiǎn)而言之,舒爾茨移植了所有他認為提供意大利咖啡吧體驗不可或缺的細節

他和他的同事們慢慢認識到,咖啡吧的很多細節在西雅圖市行不通。顧客們抱怨歌劇,員工們抱怨領(lǐng)結,人們想要椅子以便坐下來(lái)看報紙。因此創(chuàng )業(yè)者們開(kāi)始根據顧客的需要進(jìn)行調整。有些調整其實(shí)很容易——他們增加了椅子,改變了音樂(lè ),脫脂牛奶也上了菜單。但是舒爾茨一開(kāi)始就很謹慎,沒(méi)有做過(guò)多的讓步或改變。漸漸地,一種美國版的意大利風(fēng)格咖啡吧出現了。它與最初的咖啡館截然不同,但仍然保持著(zhù)某種意大利風(fēng)情,并形成了自己獨特的風(fēng)味。

如今的星巴克正在全球范圍內擴張。但哪些細節對星巴克這個(gè)概念來(lái)說(shuō)是最根本的?哪些是可以調整,不會(huì )有麻煩的?我們不知道這些問(wèn)題的答案,舒爾茨可能也不知道。但他只要牢記自己早年所用的方法——精確復制,就可以做得很好。當麥當勞公司第一次為適應外國市場(chǎng)調整自身時(shí),發(fā)生了災難性的結果。公司得出的結論是,改變一個(gè)國家的飲食習慣比改變麥當勞自身的系統更容易。因此,它忠實(shí)地復制所有的流程,然后只在菜單上做一些小的調整

(資料來(lái)源:《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo):理論、案例與實(shí)訓》,主編:李永平,中國人民大學(xué)出版社) 請你思考

1.星巴克最初采用什么產(chǎn)品策略?之后又作了哪些調整?

2.星巴克的這種產(chǎn)品策略有何優(yōu)缺點(diǎn)?

案例十三: “竹元素”飲料該怎樣營(yíng)銷(xiāo)?

【案例概述】

2006年12月的第一天,雨中夾著(zhù)雪籽,在寒風(fēng)中肆虐,雖然已是下班時(shí)間,但湘潭恒盾集團恒源食品飲料公司市場(chǎng)部經(jīng)理王鋼仍然坐在辦公桌前,望著(zhù)桌上的幾份報表,聽(tīng)著(zhù)窗外雪籽噼噼啪啪的敲打聲,心情也如這天氣變得沉重起來(lái)。2006年只有二十幾天的時(shí)間了,銷(xiāo)售進(jìn)入了淡季,從目前統計的銷(xiāo)量和利潤完成情況看均未達到年度預定目標的85%,看來(lái)要完成全年任務(wù)是不可能的了;而總部已催促各分公司盡快提交來(lái)年的發(fā)展規劃,想起總公司提出的“十一·五”期間要實(shí)現打造中國馳名品牌的目標,王經(jīng)理心急如焚,思緒不禁回到了一年多以前??

2005年9月21日至23日寧波市舉行的全國食品博覽會(huì )上,湖南湘潭恒盾集團公司一舉推出了“竹元素”系列飲料。竹向來(lái)是吃的,變吃竹為“喝竹”?新鮮!公司展銷(xiāo)攤位引來(lái)不少參展經(jīng)銷(xiāo)商和消費者駐足詢(xún)問(wèn),也吸引了不少媒體的眼球,“竹元素”立即成為食博會(huì )的亮點(diǎn)之一。忙于接待各路咨詢(xún)客戶(hù)的王經(jīng)理異常興奮,曾經(jīng)忐忑不安的心塌實(shí)了許多,眼里泛著(zhù)光亮。

公司背景

湖南是農業(yè)大省,湘潭市是毛澤東的家鄉,山川秀麗,人杰地靈。尤其近年來(lái),黨和政府高度重視“三農”工作,切實(shí)加快了農業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。成立于2004年的湘潭恒盾集團(民營(yíng)股份制企業(yè))抓住機遇,以湖南人“敢為天下先”的獨立創(chuàng )新精神,利用本地楠竹資源豐富的特點(diǎn),在特色產(chǎn)業(yè)進(jìn)行突破,專(zhuān)業(yè)致力于全竹綜合開(kāi)發(fā):用楠竹生產(chǎn)竹制砧板作為主打產(chǎn)品,用竹子的汁劑制成天然飲料、竹灰制成用于高爾夫球場(chǎng)的竹碳粉等,共開(kāi)發(fā)了5個(gè)類(lèi)別35種產(chǎn)品,生產(chǎn)發(fā)展到全省9個(gè)基地,產(chǎn)品遠銷(xiāo)18個(gè)國家和地區,2005年產(chǎn)值約1億元,出口400多萬(wàn)美元。在短短的兩年時(shí)間里,恒盾人將小小竹子做成了大產(chǎn)業(yè),初步形成了一個(gè)具有地方特色的農業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展格局。如今,恒盾集團也獲得了政府的扶植,進(jìn)入了先鋒工業(yè)園區,加速了發(fā)展步伐,“恒盾”也迅速一個(gè)成為地方有影響的品牌。

市場(chǎng)分析

研究開(kāi)發(fā)竹汁飲料前,公司對飲料市場(chǎng)進(jìn)行了比較深入的調查,還聘請了湘潭大學(xué)資深教授做顧問(wèn)。當時(shí)還不是經(jīng)理的王鋼參與了調查,對“竹元素”飲料非常有信心。

隨著(zhù)我國消費者購買(mǎi)力的增強,消費者對飲料這類(lèi)快速消費品的需求也明顯增強。飲料市場(chǎng)是一個(gè)快速變化的市場(chǎng),在我國這個(gè)人口超過(guò)13億的巨大市場(chǎng)上,不同地域的文化背景、風(fēng)俗習慣、消費形態(tài)和價(jià)值觀(guān)念各異,市場(chǎng)呈現明顯的口味多樣性與差異化特點(diǎn)。加上飲料行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻不高,盡管一些大型的跨國飲料企業(yè)也早已涌入中國這個(gè)潛力巨大的消費市場(chǎng),本土飲料企業(yè)仍有發(fā)展的機遇,不少飲料企業(yè)針對不同地域消費者口味開(kāi)發(fā)產(chǎn)品,在口味、包裝、價(jià)格上體現差別,還將健康、時(shí)尚、環(huán)保等概念體現到產(chǎn)品中,競爭使得消費者呈現出多元品牌購買(mǎi)的消費態(tài)勢,產(chǎn)品的品牌知名度和市場(chǎng)占有率此消彼長(cháng),更迭較快。雖然近年來(lái)在飲料市場(chǎng)上掀起了繼“碳酸飲料—礦泉水—茶飲料—果汁飲料”的四波浪潮,市場(chǎng)上出現的飲料超過(guò)了4000多種,但純天然的功能飲料還是空白。

湘潭恒盾集團成立了恒源食品飲料公司,與美國TONIC生物科技公司共同研制、開(kāi)發(fā)出了竹汁飲料。研究報告表明竹元素營(yíng)養成分:1、竹葉黃酮的含量達到14.3g/ml,超過(guò)12.9 g/ml的同類(lèi)最大含量,對延緩衰老有著(zhù)極其有效的作用;2、微量元素鍺達到0.68hg/l,對防癌抗癌極有輔助療效;3、其他如氨基酸、蛋白質(zhì)、多糖和28種人體必需的微量元素,具有清熱排毒、鎮靜止咳等作用,長(cháng)期服用具有提高免疫力的作用,尤其對口腔潰瘍、便秘痔瘡有明顯作用。另外竹汁作為一味傳統中藥,其藥用功能和方劑早在《本草綱目》中就有四處闡述,民間更是有近千種竹子的藥方。

“竹元素”飲料生產(chǎn)的難題也解決了,恒盾集團通過(guò)采用浸提與在全封閉的條件下振蕩發(fā)酵工藝,利用較短的時(shí)間使原料內營(yíng)養成份充分浸出,并易于被人體吸收。同時(shí),在浸提與發(fā)酵過(guò)程中不加任何化學(xué)試劑,成本低,產(chǎn)品質(zhì)量可靠,技術(shù)穩定。

捷報頻傳,“竹元素”獲得國家發(fā)明專(zhuān)利證書(shū),2005年11月24日在湖南省第七屆農博會(huì )上還被評金質(zhì)獎,走馬上任市場(chǎng)部經(jīng)理的王鋼信心十足地與他的團隊一起認真策劃了“竹元素”的營(yíng)銷(xiāo)策略。

營(yíng)銷(xiāo)策略

競爭策略:重點(diǎn)集中在本地區,實(shí)施差異化營(yíng)銷(xiāo);目標市場(chǎng):年輕消費群體;市場(chǎng)定位:純天然綠色飲料;市場(chǎng)開(kāi)拓:本地——周邊省市——全國。

品牌名稱(chēng):竹元素;產(chǎn)品特點(diǎn):“竹元素”飲料來(lái)自竹子原汁,澄清透明,清香去火,不含防腐劑和色素,屬純天然綠色食品。產(chǎn)品具有清熱解毒、鎮靜止咳等功效,長(cháng)期飲用對身體機能的改善很有幫助,符合現代人的健康消費需求。目前開(kāi)發(fā)了無(wú)糖、低糖兩種產(chǎn)品。 產(chǎn)品包裝:采用易拉罐包裝。容量:310ml。視覺(jué)識別,綠色外觀(guān)清爽宜人,實(shí)現本品牌和競爭品牌的區別,使品牌能從琳瑯滿(mǎn)目的貨架空間中脫穎而出。

產(chǎn)品定價(jià):中高位,市場(chǎng)零售價(jià)3-5元/罐。(主要競爭品牌王老吉涼茶的市場(chǎng)零售價(jià)格在3.5元/罐;老翁涼茶2.5元/罐;紅牛在6.0——7.5元/罐)。

銷(xiāo)售渠道:小商店、飯店、超市等。

產(chǎn)品宣傳:(1)電視廣告:銷(xiāo)售旺季在本地電視媒體、省級地方媒體(湖南經(jīng)視等)上播出;視覺(jué)形象以綠色為基調,既浪漫又清純的少女形象體現崇尚自然健康的產(chǎn)品品質(zhì),舒適、清新的口感;(2)戶(hù)外設立立體廣告;(3)公益贊助:糖酒會(huì )、體育比賽等,是2005年第七屆亞洲游泳錦標賽跳水比賽唯一指定飲料。廣告語(yǔ):源自天然。

該產(chǎn)品一經(jīng)問(wèn)世,即令長(cháng)沙、岳陽(yáng)、湘潭等地的消費者為之耳目一新。

問(wèn)題

“竹元素”飲料上市一段時(shí)期后,銷(xiāo)售并沒(méi)有預期的火暴。

經(jīng)銷(xiāo)商反映,貨賣(mài)不動(dòng),廣告、促銷(xiāo)效果不理想,賺不到錢(qián),要求推遲回款;消費者反映,口味有些不爽,價(jià)格也不便宜,更不知“竹元素”到底是一些什么元素?不知“葫蘆里賣(mài)的什么藥”?銷(xiāo)售人員反映,今年涼茶飲料突然變得十分火爆,競爭對手實(shí)力強,攻勢猛烈,推出了各種口味茶和概念茶,組織了鋪天蓋地的促銷(xiāo)活動(dòng),銷(xiāo)量迅速上升,成為市場(chǎng)的主角。

市場(chǎng)壓力也傳到了企業(yè)內各個(gè)部門(mén),直接與間接地壓到市場(chǎng)部王經(jīng)理頭上:由于產(chǎn)品滯銷(xiāo),員工收入減少,情緒很大,營(yíng)銷(xiāo)隊伍不穩,高素質(zhì)銷(xiāo)售人員流失;希望研發(fā)部盡快改進(jìn)產(chǎn)品口感,推出新產(chǎn)品的建議,苦于經(jīng)費不足短時(shí)難以實(shí)施;緊催欠款經(jīng)銷(xiāo)商不悅幾欲中斷合作關(guān)系??

處在內憂(yōu)外困中的王經(jīng)理一想起這就感到胸悶,他推開(kāi)了窗戶(hù),仿佛要將滿(mǎn)腹的壓力釋放出去。窗外,雨已經(jīng)停了,雪籽變成了紛飛的雪花。王經(jīng)理已經(jīng)非常清楚地意識到飲料市場(chǎng)的潛力是巨大的,過(guò)去多年不溫不火的廣東傳統涼茶王老吉2005年的銷(xiāo)售收入競超過(guò)30億!那么,綠色的“竹元素”究竟該怎樣喝,才能喝出大市場(chǎng)呢?“竹元素”的營(yíng)銷(xiāo)策劃該如何調整,才能實(shí)現公司發(fā)展規劃中提出的在2007年占領(lǐng)本地整個(gè)純天然飲料市場(chǎng)30%-40%份額、在今后3-5年控制本地天然飲料市場(chǎng)50%左右份額的目標呢?王經(jīng)理心里泛起一

連串的問(wèn)號。但這位堅毅的湖湘漢子是從不肯服輸的,他深深地吸了一口氣,努力理清思路,準備承擔起又一次極具挑戰性的任務(wù)。

(資料來(lái)源:湖南湘潭廣播電視大學(xué) 彭雄英)

請你思考

1.如果你是王經(jīng)理,將對“竹元素”的營(yíng)銷(xiāo)策略做怎樣的調整?

2.你認為“竹元素”的定位是否成功?該產(chǎn)品的核心賣(mài)點(diǎn)要如何提煉,才能使消費者更容易接受?

3.試結合本案例,談?wù)勈袌?chǎng)投入期產(chǎn)品的宣傳應側重哪些方面?

案例十四: 強生公司成功化解危機

強生公司生產(chǎn)的泰樂(lè )諾膠囊是一種止痛藥,1981年就銷(xiāo)售43.5億美元,占強生公司總銷(xiāo)售額的7%,占總利潤的17%。1982年9月末的一天,一位叫亞當·杰努斯的患者服了一粒藥后當天死亡;同一天,另一對服了泰樂(lè )諾的夫婦,也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛藥市場(chǎng)上的份額一度從35.3%下跌到不足7%,公司面臨巨大危機。強生公司迅速做出反應:

第一步,調查并澄清事實(shí)。

(1)公司迅速收集了有關(guān)受害者的情況、死因、有毒泰樂(lè )諾的批號、該藥的零售點(diǎn)、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷(xiāo)網(wǎng)的途徑等,為此,公司特別請了100名聯(lián)邦調查局和州的偵探,追查了2000條線(xiàn)索,研究了57份報告。

(2)求助媒體,希望他們提供準確及時(shí)的消息,以避免恐慌。通過(guò)調查,得出報告:有毒的膠囊是有人從藥店買(mǎi)了成品后摻入硫化氫又退回商店所致,并不是強生公司生產(chǎn)中出的問(wèn)題。強生公司把這個(gè)消息傳達給客戶(hù)和媒體,僅電報費就花了50萬(wàn)美元。

第二步,評估并遏止事件的影響?!疤?lè )諾中毒事件”使強生公司損失過(guò)億美元,但最主要的是對其商標本身的影響。強生公司事后進(jìn)行民意調查,發(fā)現49%的人回答他們仍會(huì )使用這種藥,于是,強生公司又把藥擺到了貨架上。

第三步,使泰樂(lè )諾重振雄風(fēng)。強生公司為實(shí)現這一目標,采取了“穩住???,滲透新顧客群”的策略,具體步驟如下:

(1)請開(kāi)發(fā)此藥的麥克奈爾實(shí)驗室的藥學(xué)博士托馬斯·蓋茨在廣告中向使用該藥的美國人民致謝;

38市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析_市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

(2)鼓勵膠囊的使用者去試用泰樂(lè )諾藥片;

(3)公司承諾在“中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂(lè )諾的客戶(hù),只要打一個(gè)免費電話(huà),就可得到2.5美元的贈券;

(4)公司設計了一種新型的防破壞的包裝,增強人們的信任感。

強生公司通過(guò)一系列周密的計劃和行動(dòng),僅用了8個(gè)月就使公司重新贏(yíng)得了35%的市場(chǎng)份額,并一直維持到1986年,為強生公司贏(yíng)得了巨額利潤。

請你思考

(1)強生公司遇到如此嚴重的環(huán)境威脅,卻能在短短的8個(gè)月后就將危機化解,重新贏(yíng)得市場(chǎng)。請用有關(guān)企業(yè)對環(huán)境營(yíng)銷(xiāo)的對策的原理對此作出分析。

(2)從這起事件中我們能得到什么啟發(fā)?

案例分析

本題分析應包含一下要點(diǎn):

(1)環(huán)境包含機會(huì )和威脅兩方面的影響作用,分析環(huán)境的目的在于發(fā)現機會(huì ),避免和減輕威脅。

(2)企業(yè)對于環(huán)境不是無(wú)能為力的,企業(yè)在分析環(huán)境的基礎上,可以增加適應環(huán)境的能力,避免威脅,也可以在一定條件下改變環(huán)境。

(3)本案例中,強生公司面對威脅,采取了減輕策略,重新贏(yíng)得了消費者的信任。

(4)任何企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中都會(huì )遇到各類(lèi)風(fēng)險和危機,危機不可怕,可怕的是沒(méi)有靈敏的預警機制和不能及時(shí)有效地化解危機。強生的事例說(shuō)明,只要把顧客利益放在首位,建立起及時(shí)有效地風(fēng)險預警和處理機制,真誠地去處理危機,消除造成危機的因素,企業(yè)是可以轉危為安的。

三 : 麥當勞市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析38

麥當勞市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析

一 公司簡(jiǎn)介

英文全稱(chēng): McDonald's Corporation

公司類(lèi)型: 上市公司(紐約證券交易所, NYSE: MCD) 成立于:1955年

總部位于: 美國伊利諾州歐克布魯克(Oakbrook, Illinois)

重要人物: 麥當勞兄弟-- 理查德. 麥當勞 與 莫里斯麥當勞 (Richard "Dick" J. McDonald and Maurice "Mac" McDonald)成立Dick and Mac McDonald餐廳 主要產(chǎn)業(yè): 餐飲

雇員數目: 418,000人

主要產(chǎn)品: 連鎖快餐、甜點(diǎn)、童裝等

收入: 227.45億美元 (2010年)

廣告語(yǔ):為快樂(lè )騰點(diǎn)空間;為世界杯騰出空間;I?m lovin? it?。ㄎ揖拖矚g)。

1.1公司概況

麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過(guò)32000家快餐廳,分布在全球121個(gè)國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味對餐點(diǎn)進(jìn)行適當的調整。另外,麥當勞公司現在還掌控著(zhù)其他一些餐飲品牌,例如午后濃香咖啡(Aroma Cafe)、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。 麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元,凈利潤為16.4億美元。 大多數麥當勞快餐廳都提供柜臺式和得來(lái)速式(drive-through的英譯,即指不下車(chē)便可以購買(mǎi)餐點(diǎn)的一種快餐服務(wù)。顧客可以駕車(chē)在門(mén)口點(diǎn)菜,然后繞過(guò)餐廳,在出口處取餐)兩種服務(wù)方式,同時(shí)提供室內就餐,有時(shí)也提供室外座位。

得來(lái)速餐廳通常擁有幾個(gè)獨立的站點(diǎn):停車(chē)點(diǎn)、結賬點(diǎn)和取貨點(diǎn),而一般而言后兩個(gè)站點(diǎn)會(huì )并在一起。

1.2麥當勞產(chǎn)品簡(jiǎn)述

主要售賣(mài)漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。

例如——漢堡包 、吉士漢堡包 、雙層吉士漢堡包、巨無(wú)霸 、板燒雞腿堡 、熱辣德州板燒雞腿堡 、薯條 大 中 小等

1.3麥當勞經(jīng)營(yíng)理念

(一)品質(zhì):Q

(二)服務(wù):S

(三)清潔:C

(四)價(jià)值:V

Q\S\C\V的具體解釋

Quality是指麥當勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴格的標準。例如,牛肉食品要經(jīng)過(guò)40多項品質(zhì)檢查;食品制作后超過(guò)一定期限(漢堡包的時(shí)限是20-30分鐘、炸薯條是7分鐘),即丟棄不賣(mài);規 定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)所品嘗的麥當勞食品都是同一品質(zhì)的。 Service是指按照細心、關(guān)心和愛(ài)心的原則,提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。 Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準

Value代表價(jià)值,是后來(lái)添加上的準則(原來(lái)只有Q、S、C),加上V是為了進(jìn)一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念。

1.4麥當勞對Q.S.C.V的落實(shí)

(1)以客為尊 一切為你 麥當勞公司可以說(shuō)是世界上最成功的餐飲零售企業(yè)之一,它的成功不僅表現在商業(yè)動(dòng)作和收益上,還表現在它體現在一種深層次的飲食文化。它不僅改變了成千萬(wàn)人的飲食習慣,而且使全世界的食品行業(yè)發(fā)生了變革?,F在,麥當勞公司已經(jīng)在全世界100多個(gè)國家(地區)以特許經(jīng)營(yíng)方式開(kāi)設了2萬(wàn)多家連鎖店,而且還在以每小時(shí)發(fā)展一個(gè)店的速度擴張。顯然它已成為當今世界集飲食與零售為一體的“巨無(wú)霸”公司。

(2)顧客永遠是對的 即便是顧客錯了,錯誤也必須由自己來(lái)承擔,務(wù)求達到讓顧客感到“完全滿(mǎn)意”的境界 麥當勞公司作為餐飲零售服務(wù)業(yè)的龍頭老大,對服務(wù)視如性命般重要。每個(gè)員工進(jìn)入麥當勞公司之后,第一件事就是接受培訓,學(xué)習如何更好地為顧客服務(wù),使顧客達到百分之百滿(mǎn)意,為此,麥當勞公司要求員工在服務(wù)時(shí)做好以下幾條: 顧客排隊購買(mǎi)食品時(shí),等待時(shí)間不超過(guò)2分鐘,要求員工必須快捷準確在工作。 服務(wù)員必須按柜臺服務(wù)“6步曲”為顧客服務(wù),當顧客點(diǎn)完所需要的食品后,服務(wù)員必須在1分鐘以?xún)葘⑹称匪偷筋櫩褪种小?顧客用餐時(shí)不得受到干擾,即使吃完以后也不能“趕走“顧客。 麥當勞的TCL理念

這是麥當勞公司對所有員工的要求, 同時(shí)也是它對自己形象的具體要求包括:

T:英文TENDER的第一個(gè)字母,即細心,仔細。 麥當勞公司要求員工在服務(wù)時(shí)必須全身心投入,細心地為每一個(gè)顧客服務(wù),不忽視任何一個(gè)細微環(huán)節。

L:英文LOVING的第一個(gè)字母,即愛(ài)心。 麥當勞公司不僅注重賺取利潤,同時(shí)還關(guān)注社會(huì )公益事業(yè),為此經(jīng)常出資贊助社會(huì )慈善事業(yè),以此來(lái)盡一份自己的社會(huì )責任。 C:英文CARE的第一個(gè)字母,即關(guān)心,關(guān)懷。 對待特殊顧客,如殘疾顧客,更會(huì )周到服務(wù),使他們像正常人那樣愉快地享受到在麥當勞的用餐的樂(lè )趣。

二 麥當勞的競爭戰略

2.1 麥當勞在美國的捆綁戰略

麥當勞的競爭戰略勝在哪里?大家都知道在企業(yè)戰略管理體系中,營(yíng)銷(xiāo)戰略通常被界定為一種職能戰略。但若在更高層次去理解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),應該認為營(yíng)銷(xiāo)戰略是企業(yè)戰略的核心或主體。而麥當勞的競爭戰略的成功是世界有目共睹的,最重要的特色是:捆綁戰略(名牌聯(lián)動(dòng)),本土化經(jīng)營(yíng),社區公關(guān)和卡通營(yíng)銷(xiāo)。麥當勞與世界著(zhù)名公司迪斯尼公司、可口可樂(lè )公司等都有很好的捆綁聯(lián)動(dòng)關(guān)系。如果全球的麥當勞不銷(xiāo)售可口可樂(lè )的話(huà),營(yíng)業(yè)額可能會(huì )下降15%。而可口可樂(lè )公司可能會(huì )失去超過(guò)百事可樂(lè )營(yíng)業(yè)額的部分,從而失去其競爭優(yōu)勢。有人說(shuō),麥當勞和可口可樂(lè )代表著(zhù)美國人的左右臉,他們是美國文化和美國的生活方式。的確,對美國人來(lái)說(shuō),左手漢堡右手可樂(lè )早已是美國人生活的一部分。由此可見(jiàn),可口可樂(lè )已成了美國的文化和象征。麥當勞、可口可樂(lè )以及迪斯尼三個(gè)美國“巨人”,之所以在全球獲得成功的原因就是他們都代表了美國人乃至現代人的一種生活方式。

相關(guān)行業(yè)報告顯示起初麥當勞的最大消費群主要是汽車(chē)司機,后來(lái)才大踏步的進(jìn)入了兒童市場(chǎng)。目前,麥當勞在美國7歲以下的兒童快餐市場(chǎng)占有率達40%。吸引兒童,已成為麥當勞打開(kāi)全球市場(chǎng)的一把“金鑰匙”。取得這一創(chuàng )舉的頭功非麥當勞叔叔莫屬。有位營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家曾說(shuō),如果全球的麥當勞叔叔在餐廳中取消的話(huà),麥當勞每天的消費額將大幅度下降。從其中可以看出卡通營(yíng)銷(xiāo)的威力可見(jiàn)一斑。

2.2 麥當勞走向全球的本土化戰略

麥當勞麥當勞的競爭戰略其中在本土的營(yíng)銷(xiāo)靠的是捆綁,是社區經(jīng)營(yíng),是卡通營(yíng)銷(xiāo)。但它走向全球,毫無(wú)疑問(wèn)靠的就是本土化了。當中最典型的例子就是麥當勞進(jìn)入土耳其首都伊斯坦布爾。在這個(gè)地球上要找到東西方交匯處,非伊斯坦布爾莫屬。伊斯坦布爾的意思是伊斯蘭之城,他們有著(zhù)古老的伊斯蘭傳統和文化習俗。剛開(kāi)始,麥當勞能否在伊斯蘭的傳統生活中傳播成功是一種挑戰。因為,那里有著(zhù)古老的文化和習俗,以大米為主食,在麥當勞開(kāi)業(yè)之前,土耳其每年只消費3000噸馬鈴薯。而麥當勞每年在全球則需要消費掉40萬(wàn)噸馬鈴

薯。那里多數是伊斯蘭民族,有許許多多古老的戒律。但是麥當勞在伊斯坦布爾成功了,每家分店一開(kāi)業(yè)均是車(chē)水馬龍。而經(jīng)驗就是——本土化經(jīng)營(yíng),即“尊重當地古老的習俗,按伊斯蘭教規制作食品,完全使用當地員工,為當地提供大量就業(yè)機會(huì )。使用當地人作分店經(jīng)理,使用當地的供應商,建立本土化的供應配置銷(xiāo)售體系,開(kāi)發(fā)當地人吃的漢堡?!?可見(jiàn),本土化經(jīng)營(yíng)已成為麥當勞全球成功的一大經(jīng)驗

2.3 麥當勞步入中國的奧運營(yíng)銷(xiāo)策略

現在麥當勞進(jìn)入中國已經(jīng)有15年的時(shí)間了,他們依托于30多年與奧運會(huì )合作歷史,前不久與北京奧組委共同啟用奧運組合標志,這毫無(wú)疑問(wèn)的代表著(zhù)麥當勞的競爭戰略的全新啟動(dòng)。奧運營(yíng)銷(xiāo)策略肯定會(huì )通過(guò)麥當勞遍布世界各地的三萬(wàn)多家餐廳,傳向世界各地。

三 麥當勞加速中國發(fā)展

隨著(zhù)全球快餐連鎖巨頭麥當勞在中國加速發(fā)展,其上下游供應商也迎來(lái)了更多的商業(yè)機會(huì )。2011年1月11日,圣農發(fā)展與OSI在上海舉辦了福建歐圣農牧發(fā)展有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)歐圣農牧)的成立儀式(具體日期以所在地工商局核準為準)。作為擁有中美兩國血統的新合資公司,歐圣農牧將成為中國區內繼福喜公司、銘基公司之后,麥當勞指定的第三個(gè)肉類(lèi)供應商,也是麥當勞雞肉一條龍唯一的直接供應商,將全力支持麥當勞未來(lái)3-5年,甚至更長(cháng)時(shí)間的業(yè)務(wù)拓展。 據了解,圣農與OSI最終達成合作源于麥當勞加速中國業(yè)務(wù)發(fā)展的背景之下。去年年底,麥當勞宣布2011年中國市場(chǎng)投資將增加40%,主要用于新的餐廳、對現有餐廳進(jìn)行升級以及拓展更多的便利服務(wù),計劃新增餐廳175家-200家,未來(lái)3年內新增1000家,屆時(shí)麥當勞在中國的餐廳總數將超過(guò)2200家。事實(shí)上麥當勞為搶占在中國市場(chǎng)的占有率,給中國消費者提供最佳的用餐體驗,近年持續增加對中國市場(chǎng)的投入,2010年在華投資總額即較2009增加了25%。

顯然,麥當勞在中國的加速發(fā)展刺激了上游供應商。而對于肉禽生產(chǎn)加工業(yè)界來(lái)說(shuō),成為麥當勞的在中國的指定供應商也意味著(zhù)搶占中國肉禽加工業(yè)的老大寶座,亦可能借此邁入國際市場(chǎng)。

四 麥當勞目標市場(chǎng)與市場(chǎng)細分戰略

4.1 經(jīng)營(yíng)成敗歷程

麥當勞公司經(jīng)營(yíng)取得的巨大成功讓世人震驚和艷羨,分析其成功原因是多方面的,其實(shí)麥當勞成功有個(gè)不可磨滅的功臣因素,那就是它二十世紀初準確合理的細分市場(chǎng),因此,在長(cháng)達50年的經(jīng)營(yíng)運作過(guò)程中,公司始終都沒(méi)有放棄過(guò)對細分市場(chǎng)的追逐,一直圍繞著(zhù)細分市場(chǎng)做決策,其發(fā)展歷程顯示該公司“成在細分市場(chǎng),敗也在細分市場(chǎng)?!?同時(shí),回顧麥當勞公司發(fā)展歷程后發(fā)現,麥當勞盡管一直非常重視市場(chǎng)細分重要性,但也曾遭遇過(guò)非常慘重的失敗,尤其是2002年度財務(wù)報告反映,此年第四季度首次虧損的虧損額就高達2.43億美元。面對此挫折, 公司立即進(jìn)行系統分析與研究,結果發(fā)現:麥當勞在眾多的細分市場(chǎng)中對目標市場(chǎng)及其相關(guān)需求特征特別注意不是很多,而且,更重要的是每個(gè)細分市場(chǎng)應采取經(jīng)營(yíng)策略存在一定失誤,從而導致了虧損的發(fā)生。鑒于不同細分市場(chǎng)需求特征及其變化趨勢客觀(guān)存在差異,因此,公司必須針對不同細分市場(chǎng)具體情況進(jìn)行深入分析與研究。

4.2 麥當勞公司市場(chǎng)細分與宣傳

麥當勞公司主要根據三大要素進(jìn)行市場(chǎng)細分的,即地理要素、人口要素和心理要素。

4.21地理要素細分市場(chǎng)

麥當勞可能在這個(gè)細分市場(chǎng)上做的不夠細致。麥當勞有國內市場(chǎng)也有國際市場(chǎng),而各個(gè)國家有各自不同的飲食習慣和文化背景,所以麥當勞要在世界市場(chǎng)保持霸主地位就必須對市場(chǎng)進(jìn)行細致的地理細分。麥當勞進(jìn)行地理細分的主要目標在于分析各區域的差異。對于國內市場(chǎng),麥當勞以西方飲食文化為主導。而在國外市場(chǎng)就沒(méi)有抓住特色:

地理細分要求把市場(chǎng)細分為不同的地理單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng),例如,美國東部人愛(ài)喝清淡的咖啡,西部人愛(ài)喝較濃的咖啡。麥當勞連鎖店作為一個(gè)跨國家和地區的企業(yè),其服務(wù)范圍遍及世界各地:109個(gè)國家,2.5萬(wàn)家連鎖店。它每年都需要花大量的資金來(lái)進(jìn)行認真的嚴格的市場(chǎng)調研,研究各地的人群組合、文化、習俗,再書(shū)寫(xiě)詳細的市

場(chǎng)細分報告,每個(gè)國家,甚至每個(gè)地區都要有一種適合當地生活方式的市場(chǎng)策略。接下來(lái)是重點(diǎn):就是把結果應用到實(shí)際中,但它好像做的不夠。

以前,麥當勞在選擇開(kāi)分店的地址是人流大的地點(diǎn)。如在中國,先在主要的大城市開(kāi)分店,逐步向其他城市擴展。但是現在,各大城市快餐供應已趨飽和狀態(tài)。這就必須對這些細分市場(chǎng)進(jìn)行分析,考慮這些市場(chǎng)是否具有吸引力,是否值得進(jìn)入。

4.22人口要素細分與定位 再來(lái)看此公司的人口要素細分,在這方面上做的比較成功,這也就是公司能在經(jīng)營(yíng)出問(wèn)題的時(shí)候仍然可以存活下去的原因。

1、人口要素細分 市場(chǎng)細分析、目標市場(chǎng)和產(chǎn)品定位是企業(yè)取勝的關(guān)鍵。通常,人口細分主要根據年齡、性別、家庭人口、家庭生命周期、收入、職業(yè)、教育、宗教、種族、國籍等相關(guān)變量,把市場(chǎng)分割成群體。人口因素是細分消費者群的最流行的依據。一個(gè)原因是消費者的需要、欲望、和使用率經(jīng)常緊隨人口變量的變化而變化。還有一個(gè)原因是人口變量更易衡量。 作為一個(gè)餐飲業(yè)的巨頭,麥當勞對人口因素進(jìn)行非常仔細的分析,主要從年齡及生命周期階段對人口市場(chǎng)進(jìn)行細分,其中,將不到開(kāi)車(chē)年齡的劃定為少年市場(chǎng),將20-40歲之間的年輕人界定為青年市場(chǎng),理解他們的生活方式,知道他們時(shí)間有限,要求吃得又快又好;而對于年老者市場(chǎng),麥當勞公司對其宣傳中將經(jīng)濟實(shí)惠作為重點(diǎn),同時(shí),還盡力鼓勵他們到本公司工作。

2、不同市場(chǎng)特征與定位 麥當勞針對上述細分市場(chǎng)采用不同廣告宣傳方式,如對青少年市場(chǎng)做的廣告是以搖擺舞曲音樂(lè ),冒險性和快速畫(huà)面穿插為特點(diǎn);而對老年人市場(chǎng)的廣告宣傳則突出柔和并富有情調。實(shí)際上,兒童在餐飲方面極有可能成為家庭非常重要的影響因素。因為對父母而言,讓小孩快樂(lè )、負擔得起、方便選買(mǎi)、省時(shí)間、不必煮飯、省麻煩、有好吃的食物、自覺(jué)是個(gè)好父母,這些因素將使成年父母順從孩子的意愿??梢?jiàn)兒童這個(gè)市場(chǎng)是非常重要的,它占領(lǐng)了麥當勞很大的市場(chǎng)份額。 但是,近年來(lái)由于新的競爭者加入,這就迫使它必須另外開(kāi)拓市場(chǎng)。除了兒童市場(chǎng),能開(kāi)拓的目標市場(chǎng)就是老年人市場(chǎng)和成年人市場(chǎng)。老年人消費量不大,對麥當勞來(lái)說(shuō),這個(gè)市場(chǎng)并不具有很大的吸引力。而成年人市場(chǎng)則不一樣,這個(gè)市場(chǎng)很有開(kāi)發(fā)潛力。然而,成年人對麥當勞的忠誠度并不高。針對這種情況,麥當勞已經(jīng)采取很多的措施,包括以成年人細分市場(chǎng)為目標市場(chǎng)進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng),每六個(gè)月組織一次促銷(xiāo)性游戲。同時(shí),麥當勞還是第一家為黑人和南美人設置專(zhuān)門(mén)營(yíng)銷(xiāo)機構的大型零售店。

4.23心理要素細分與失誤 麥當勞的失誤發(fā)生在心理細分這一部分。通常,按人們的生活方式劃分,快餐業(yè)有兩個(gè)潛在的細分市場(chǎng):方便型和休閑型。但隨著(zhù)人們生活水平不斷提高,快餐業(yè)細分市場(chǎng)必須追隨市場(chǎng)變化而及時(shí)調整,尤其在近代出現的一種新型細分市場(chǎng)漸浮水面,并迅速地擴長(cháng),這就是常被稱(chēng)為的健康型細分市場(chǎng),根據有關(guān)資料反映,此細分市場(chǎng)有搶占市場(chǎng)潮流的趨勢。 首先,健康型細分市場(chǎng)出現有其必然性,無(wú)論是積極的需求還是消極的應對,都共同促進(jìn)了健康型細分市場(chǎng)的拓寬和發(fā)展。其中,積極的需求因素在于人們對經(jīng)濟發(fā)展高度期望以及衛生健康意識的不斷提高,更多的人追求高生活質(zhì)量,衛生機構不斷完善以不斷滿(mǎn)足此類(lèi)增長(cháng)的需求;消極應對是鑒于目前環(huán)境不斷惡化,加之醫療保險費用、污染導致的疾病升級、工作精神壓力增大等。 其次,健康型細分市場(chǎng)具有很強的結構吸引力,有著(zhù)廣大的具有購買(mǎi)力的消費群,例如在美國,處于中間階層或以上的人(大都有足夠的購買(mǎi)力)占了全國人口將近一半;歐洲市民上街游行,提倡食用綠色食物。

最后,健康型細分市場(chǎng)符合企業(yè)目標和資源要求。 盡管長(cháng)期以來(lái)麥當勞公司一向以衛生、潔凈為宗旨。但是疏忽了市場(chǎng)變化的本質(zhì)趨勢,即人們對健康的追求,這才是企業(yè)所追求的終極目標,而麥當勞公司在這方面做得相當失敗,這也是2002年第四季度公司虧損的關(guān)鍵主因。實(shí)際上,七八十年代時(shí)麥當勞公司曾經(jīng)有過(guò)一次相當成功的心理市場(chǎng)細分,即休閑型,然而在九十年代,則忽略

一塊新的心理細分市場(chǎng),那就是人們對于健康的日益看重,面對市場(chǎng)新需求特征,麥當勞公司卻固守著(zhù)已有原料和配方,而這些原料制作而成的高熱和高脂類(lèi)食物,對于關(guān)注健康的消費者來(lái)說(shuō)是不可容忍的。

五 麥當勞的反應策略

5.1增強社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念

社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念是所有飲食行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)者都必須正視的因素。其實(shí)在2002年麥當勞宣布財政虧損之前早就應該認識到這個(gè)問(wèn)題的嚴重性,但是公司對社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念未有效展示可能產(chǎn)生的后果并未清醒認識,甚至逐步地擯棄這曾經(jīng)給公司帶來(lái)巨大利潤的營(yíng)銷(xiāo)新觀(guān)念效應,未在全公司灌輸新的血液,創(chuàng )新企業(yè)文化,建立全新的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念,實(shí)際上,健康正好體現了社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念的精神,代表著(zhù)當今潮流,必須增強社會(huì )應小觀(guān)念。

5.2對健康型市場(chǎng)進(jìn)行及時(shí)補位 通常,公司應根據目標市場(chǎng)具體情況進(jìn)行準確定位,尤其針對新世紀消費者需求特征,麥當勞公司應當站在整個(gè)人類(lèi)健康發(fā)展高度上,將產(chǎn)品定位于綠色、健康,通過(guò)產(chǎn)品差異化,先入為主,及時(shí)創(chuàng )建企業(yè)新形象。為此,應加強五方面工作,即:

1、及時(shí)調整企業(yè)標志。麥當勞應當在標志上下功夫,緊緊圍繞企業(yè)宗旨和目標,標志內容必須增強健康之意;

2、產(chǎn)品宣傳不但突出貨真價(jià)實(shí)之意,更需要強調其綠色含義;

3、商標作為企業(yè)生命之源,不僅應當反映企業(yè)的標志和產(chǎn)品的性質(zhì),使消費者易于衡量或評判,而且必須使消費者易懂明了,同時(shí),給消費者耳目一新的感覺(jué),能夠激發(fā)其強烈的購買(mǎi)欲;

4、產(chǎn)品命名時(shí)必須要有新特色,能夠反映時(shí)代的氣息。

5、認真選擇企業(yè)格言,進(jìn)一步強化對外宣傳企業(yè)的整體形象,更需要提高員工凝聚力,贏(yíng)得消費者的信賴(lài)。 樹(shù)立企業(yè)新形象策略

六 麥當勞的戰略措施

通過(guò)以上分析可見(jiàn),麥當勞公司必須及時(shí)調整細分市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略,甚至應采取積極的營(yíng)銷(xiāo)戰略措施,具體如下:

1、不斷加強對兒童的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),以增強兒童對麥當勞的凝聚力。

2、以成年人市場(chǎng)細分為目標市場(chǎng)進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng),每六個(gè)月組織一次促銷(xiāo)性游戲。在東北部和西海岸地區的大城市市場(chǎng)引入全營(yíng)養小果子面包,并組織一次廣播電臺廣告宣傳活動(dòng)。在成年人中開(kāi)發(fā)出較強的顧客忠誠性的幾種新觀(guān)念。重新推出快餐食譜--雙層干酪包,這種雙層干酪包曾經(jīng)是20世紀60年代流行的食譜。廣告宣傳將著(zhù)重于“麥當勞伴隨我成長(cháng)”。

3、繼續在非傳統設店的場(chǎng)所開(kāi)設銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)以提高網(wǎng)點(diǎn)數目。

此外,麥當勞公司還應與上述營(yíng)銷(xiāo)戰略舉措相配套,及時(shí)采取各種相關(guān)的輔助行動(dòng),如:

1、擴大適合于地區合作團體用于他們自己的廣告宣傳活動(dòng)的素材量。

2、增加麥當勞主辦的體育運動(dòng)活動(dòng)及其有關(guān)活動(dòng)的次數。

3、增加羅納德·麥當勞露面的次數。

4、發(fā)行有關(guān)麥當勞快餐食品營(yíng)養成份及含量的新聞報道。 麥當勞還重新表述了它的市場(chǎng)定位即:麥當勞是一個(gè)為家庭和成年人備辦早餐、中餐、晚餐的快餐食品店。盡管漢堡包是其主要特征,但麥當勞將努力推出可供顧客選擇的、花樣繁多的食譜。

我們可以看到什么呢?它對一些在我們消費者看來(lái)不是很重要的方面做了足夠的功,可是我們看來(lái)重要的健康它只用很小篇幅的舉措就給敷衍過(guò)去了。它在試圖用一種配方一種口味來(lái)滿(mǎn)足世界上最大部分人的需要。它想生存,獲利這樣做無(wú)可厚非,但是當它想在飲食世界稱(chēng)霸的時(shí)候這樣就不夠了。所以我們可以預測:如果麥當勞不在心理細分的健康上下足夠的功夫,它的虧損可能只是個(gè)開(kāi)始。

四 : 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)--市場(chǎng)細分案例分析

天價(jià)樓房湯臣一品市場(chǎng)細分

市場(chǎng)細分的目的是為了正確地選擇企業(yè)的目標市場(chǎng)。在具體細分的過(guò)程中,細分變量的選擇十分重要,變量選擇失誤往往會(huì )導致整個(gè)市場(chǎng)細分的失敗。

一、市場(chǎng)細分過(guò)于單一的表現

在市場(chǎng)細分時(shí),有的企業(yè)由于盲目自信、過(guò)于樂(lè )觀(guān)而對市場(chǎng)不加細分,或者為了圖方便、省事而選擇單一的細分變量。

1、沒(méi)有界定細分市場(chǎng)范圍。在日常生活中,我們常常會(huì )聽(tīng)到這樣的高論:“全國各地都是我們企業(yè)的市場(chǎng),所有人都是我們的潛在用戶(hù)?!闭β?tīng)起來(lái)很有大企業(yè)家的氣魄,但這恰恰是企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)選擇時(shí)常犯的錯誤:將全部市場(chǎng)看成是自己的市場(chǎng),不進(jìn)行市場(chǎng)細分。因為消費者需求客觀(guān)上存在著(zhù)差異性,不進(jìn)行市場(chǎng)細分將使我們很難確定明確的營(yíng)銷(xiāo)對象,企業(yè)也將面臨浪費資源、喪失顧客的風(fēng)險。

2、僅以產(chǎn)品作為市場(chǎng)細分的基礎。以產(chǎn)品為基礎進(jìn)行市場(chǎng)細分是企業(yè)根據產(chǎn)品的不同種類(lèi)來(lái)尋找自認為適合的目標市場(chǎng),這是明顯的以生產(chǎn)為導向的做法。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子,以產(chǎn)品為基礎進(jìn)行市場(chǎng)細分會(huì )認為所有奶粉的目標市場(chǎng)都是相同的。事實(shí)上,由于消費者年齡的差異,他們在購買(mǎi)奶粉時(shí)往往具有不同的需求;所以,奶粉一般根據年齡作為主變量來(lái)細分市場(chǎng),如嬰兒奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通過(guò)這樣的細分,每個(gè)市場(chǎng)需求的差異就表現得非常明顯。

3、僅以地理因素為標準。處在不同地理環(huán)境下的消費者,對于同一類(lèi)產(chǎn)品往往有不同的需求偏好。如在美國,東部人對咖啡的味道要求清淡,西部人則喜歡濃郁一些的。因此,地理因素一直是一種傳統的市場(chǎng)細分標準。實(shí)際上,在早期,由于產(chǎn)量有限及交通運輸條件的制約,許多企業(yè)只需要也只能以其所在地區的消費者作為目標顧客?,F在,交通運輸網(wǎng)絡(luò )四通八達,產(chǎn)品同質(zhì)現象日趨明顯,因此僅以地理因素來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)細分是遠遠不夠的。

4、僅以人口統計因素為標準。人口統計變量比較穩定,主要包括年齡、性別、家庭人數、家庭生命周期、收入、職業(yè)、教育、宗教等多個(gè)方面。在實(shí)際生活中,取得這些資料比較容易,所以常常它成為企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)細分的重要標準。但是,消費者的欲望和需求并不單純取決于人口統計因素,而是往往要受到其他因素特別是心理因素的影響。因此,單以人口統計因素細分市場(chǎng)并不十分可靠。

二、市場(chǎng)細分過(guò)于復雜的表現

和第一種情況剛好相反,有的企業(yè)為了更準確地找到自己的目標市場(chǎng),在市場(chǎng)細分時(shí),一味強調要采用多種細分變量,殊不知,“物極必反”也會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很多風(fēng)險。

1、錯失一些有利的市場(chǎng)機會(huì )。在市場(chǎng)細分的過(guò)程中,市場(chǎng)如果分割得過(guò)細,一方面會(huì )造成市場(chǎng)支離破碎,會(huì )給企業(yè)將來(lái)的市場(chǎng)管理帶來(lái)很多意想不到的困難;另一方面,由于細分后的子市場(chǎng)過(guò)多,也會(huì )給企業(yè)目標市場(chǎng)的選擇帶來(lái)很大的困難,一旦選擇失誤,企業(yè)很容易錯失一些很好的營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )。

2、會(huì )造成營(yíng)銷(xiāo)資源的浪費。對于一個(gè)同時(shí)針對幾個(gè)相關(guān)細分市場(chǎng)的企業(yè),往往會(huì )因為市場(chǎng)的過(guò)分細分而影響了其資源共享,從而導致?tīng)I銷(xiāo)資源的浪費。曾經(jīng)出現過(guò)一家企業(yè)的三支銷(xiāo)售隊伍在同一天上午拜訪(fǎng)了同一個(gè)客戶(hù)的事例。因此企業(yè)如果把幾個(gè)細分市場(chǎng)分別作為服務(wù)對象,還必須密切注意細分市場(chǎng)在成本、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)上的聯(lián)系。

3、會(huì )導致?tīng)I銷(xiāo)成本的增加。在市場(chǎng)細分時(shí),如果細分過(guò)細,隨著(zhù)財務(wù)、定價(jià)、促銷(xiāo)、人力資源等方面決策的差異化會(huì )引起多項額外的成本。

(1)會(huì )引起生產(chǎn)成本的增加。企業(yè)為了滿(mǎn)足不同細分市場(chǎng)消費者的需求,而對原有產(chǎn)品進(jìn)行外觀(guān)、功能上的一些修改,通常需要額外的研究開(kāi)發(fā)費用,這必然會(huì )導致一定的產(chǎn)品修改成本。進(jìn)行過(guò)分市場(chǎng)細分之后,企業(yè)必將針對不同的

細分市場(chǎng)推出不同類(lèi)型的產(chǎn)品,于是生產(chǎn)成本比原先就會(huì )有所提高。

(2)會(huì )引起存貨成本的增加。差異產(chǎn)品的存貨管理成本一般要比單一產(chǎn)品的存貨成本高一些,因為企業(yè)必須為之做更多的記錄和審核工作。而且為了避免缺貨的風(fēng)險,多種產(chǎn)品的安全庫存量之和也將大于單一產(chǎn)品所需的安全庫存量。因此過(guò)分的市場(chǎng)細分,必然也會(huì )使產(chǎn)品的存貨成本有所提升。 (3)會(huì )引起分銷(xiāo)成本和促銷(xiāo)成本的上升。由于銷(xiāo)售渠道的多樣化,企業(yè)將面對著(zhù)越來(lái)越多的分銷(xiāo)商,這必然會(huì )導致渠道費用的提升;實(shí)施過(guò)分細分策略后,企業(yè)針對不同的細分市場(chǎng)通常會(huì )采用不同的促銷(xiāo)策略,這會(huì )降低個(gè)別媒體的使用頻率,同時(shí)失去媒體費用的數量折扣優(yōu)惠。此外,對原有產(chǎn)品進(jìn)行修改或推出新產(chǎn)品等行為也必將引起促銷(xiāo)費用的相對提高。

(4)會(huì )引起其他成本的增加。針對不同的細分市場(chǎng)增設管理人員和銷(xiāo)售人員,這樣也會(huì )額外地增加人工成本。企業(yè)在制定不同的營(yíng)銷(xiāo)計劃時(shí),也需要額外的市場(chǎng)調研、預測、銷(xiāo)售分析、促銷(xiāo)、計劃工作和銷(xiāo)售渠道管理。此外,還必須依據各細分市場(chǎng)的具體情況制定出相應的財務(wù)、定價(jià)決策等等,這些決策的多樣化和復雜性也會(huì )增加行政管理費用。

由于采用多種變量細分市場(chǎng)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)較多的風(fēng)險,所以企業(yè)在采用多種變量細分市場(chǎng)時(shí)應考慮配合運用市場(chǎng)泛化策略。

最近消息傳來(lái),上海的天價(jià)樓盤(pán)湯臣一品終于“降價(jià)處理”了,堅持了280天的無(wú)售出“記錄”之后,在無(wú)數的口水泡沫中終究揚起白旗,成為市場(chǎng)“失敗”的一個(gè)典型例子。

中國最貴的樓盤(pán)。

“ 湯臣海景花園坐落于陸家嘴濱江大道旁,占地2萬(wàn)多平方米,總建筑面積達11.5萬(wàn)多平方米,由4幢超豪華濱江住宅和1幢高級會(huì )所組成,其中最高樓層為44層,高度達153米。整個(gè)項目于2005年全部建成投入使用。

2006年8月3日,湯臣一品以單價(jià)13萬(wàn)/平方米的成交后,一夜間創(chuàng )造了中國豪宅的最高天價(jià)。以1.3億元成交的湯臣一品A棟3801套房呈現黃色的“已簽”狀態(tài),除了這套房之外,1501、1601、1701三套房子均顯示出已經(jīng)被預訂的粉紅色。 ”

如果說(shuō)湯臣一品真的失敗了,那么它失算在哪里呢?

在這里我還是要拿北京“星河灣”與其比較,因為這兩者有著(zhù)較多的相似之處。

其一,兩者面臨的區域市場(chǎng)競爭狀況比較接近,都是面臨競爭結構較為單一的市場(chǎng)競爭格局,星河灣當初入市之時(shí),其周邊區域樓盤(pán)價(jià)格相近,項目的創(chuàng )新力較低,由于彼此之間產(chǎn)品相似,導致了區域競爭相當激烈,這種競爭格局非常典型,特點(diǎn)也很突出,就是市場(chǎng)競爭結構比較單一,競爭對手之間產(chǎn)品差不多,價(jià)位也差不多,客戶(hù)的差異化選擇空間十分狹小。同樣,湯臣一品面臨的區域市場(chǎng)也是如此,同類(lèi)同檔次的競爭項目在區域內混戰一片。

其二,兩者的競爭策略比較相似。面臨區域競爭結構單一的特點(diǎn),星河灣和

湯臣一品選擇同一種競爭策略,就是向上型的差異化競爭策略。星河灣的開(kāi)盤(pán)價(jià)格比區域均價(jià)高出了一倍,而湯臣一品也高出了一倍,兩者都不約而同的想方設法跳出目前區域市場(chǎng)競爭之外,力圖成為新市場(chǎng)的領(lǐng)導者。當年星河灣開(kāi)盤(pán)之時(shí),也是備受爭議的樓盤(pán)之一,湯臣一品也不例外。

市場(chǎng)一致,策略一致,然而星河灣成功了,湯臣一品卻“倒下了”,為什么呢?顯然,湯臣一品對市場(chǎng)細分的研究并不充分,對自身優(yōu)勢存在一定的盲目高估。

其一,市場(chǎng)細分有效性中第一個(gè)前提是細分市場(chǎng)的容量要足夠大。這一點(diǎn)星河灣顯然做得更充分,對細分市場(chǎng)的研究更深入,而湯臣一品的第一個(gè)失敗在于其細分的客戶(hù)市場(chǎng)顯然沒(méi)有足夠的容量來(lái)支撐項目的銷(xiāo)售,其細分市場(chǎng)客戶(hù)的檔次太高,導致容量不足,項目銷(xiāo)售出現滯銷(xiāo)。

其二,市場(chǎng)細分有效性的第二個(gè)前提是營(yíng)銷(xiāo)渠道可達性。由于湯臣一品的客戶(hù)細分定位過(guò)高,且可能超出了湯臣自身資源的可達性,也是導致項目滯銷(xiāo)的一個(gè)主要原因。湯臣沒(méi)有可以達到其定位客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)渠道,導致了其失敗。

其三,市場(chǎng)細分有效性的另外前提是差異性要足夠明顯。這一點(diǎn),湯臣一品

也沒(méi)有達到星河灣的層次,星河灣的細分策略能夠非常成功,其產(chǎn)品差異化做得非常到位,但是湯臣一品卻忽略了。從市場(chǎng)反饋的情況看,市場(chǎng)并不認可湯臣一品的產(chǎn)品差異化,并對產(chǎn)品有頗多詬病,可見(jiàn)在差異化營(yíng)銷(xiāo)上,湯臣一品確實(shí)是一個(gè)十足的失敗者。

可見(jiàn)市場(chǎng)細分對一個(gè)品牌的影響是多么的大,正確全面的的對市場(chǎng)進(jìn)行分析

是必要的.不盲目的樂(lè )觀(guān),過(guò)于自信,過(guò)于理想化。市場(chǎng)細分時(shí)值得注意的是“全面”這一詞。成功和失敗往往就在這一詞之間。對于湯臣一品這反面教材,也是值得我們去深思的!!!

通過(guò)這次作業(yè),使我更加深入明白了市場(chǎng)細分的概念。市場(chǎng)細分就是根據顧客的需求,購買(mǎi)欲望,購買(mǎi)習慣等方面的差異,把他們分成幾類(lèi)不同的消費群體,從而使某一品牌的市場(chǎng)整體劃分成多個(gè)。從而有利于選擇目標市場(chǎng)和制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略。有利于發(fā)掘市場(chǎng)機會(huì ),開(kāi)拓新市場(chǎng)。有利于集中人力、物力投入目標市場(chǎng)。有利于企業(yè)提高經(jīng)濟效益。

五 : 云南紅市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)PEST分析

“云南紅”酒業(yè)集團是香港通恒國際投資有限公司于1997年投資成立,經(jīng)過(guò)七年發(fā)展,成為集種植、釀造和銷(xiāo)售為一體的外資企業(yè)。該公司設立在云南省葡萄資源主要產(chǎn)地的云南省紅河州彌勒縣,從事“云南紅”系列葡萄酒的研發(fā)及生產(chǎn)。 云南紅”酒業(yè)集團在二萬(wàn)多畝釀酒葡萄基地內依照國際標準建立的大型現代化釀造廠(chǎng)及國際水準的葡萄酒釀造設備,有長(cháng)江以南最大的葡萄酒儲酒窖,工廠(chǎng)的年生產(chǎn)能力20000噸(約合2000萬(wàn)瓶)。生產(chǎn)設備從壓榨、灌裝機器設備到各種酒泵、輸送軟管都直接從歐洲引進(jìn),確保生產(chǎn)設備性能先進(jìn)優(yōu)良;幾十個(gè)容量達110噸的不銹鋼發(fā)酵罐也是利用了歐美先進(jìn)的技術(shù)設備,結合國內廠(chǎng)家的先進(jìn)技術(shù)建造而成,無(wú)論質(zhì)量和規模都處于全國同行業(yè)的領(lǐng)先地位。在產(chǎn)品的質(zhì)量管理方面,也有了一套完整的體系。先進(jìn)的實(shí)驗室設備和檢測工具,對每一瓶酒的出廠(chǎng)進(jìn)行跟蹤檢測,確保質(zhì)量合格。

正因為對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴格要求,“云南紅”產(chǎn)品多年來(lái)保持住了自己一貫的風(fēng)格和口味,得到消費者的一致認同。云南紅葡萄酒的生產(chǎn)是云南省質(zhì)量免檢產(chǎn)品,通過(guò)了ISO9000質(zhì)量認證,獲得過(guò)全國消費者評比信得過(guò)質(zhì)量獎。

PLACE:

“假如今天有人給你1500萬(wàn),要來(lái)和你合作,看中你的是什么?必定是你的網(wǎng)絡(luò )!”

“......因為網(wǎng)絡(luò ),云南紅為風(fēng)投所欣賞,得到啟發(fā)后我也曾想過(guò),我們?yōu)槭裁床荒軌虿扇⊥瑯拥姆绞?,將諸多的酒水經(jīng)銷(xiāo)商與生產(chǎn)者統置于一個(gè)資本運作體系當中呢?

——香港通恒集團、云南紅酒業(yè)董事長(cháng)武克鋼

“假如今天有人給你1500萬(wàn),要來(lái)和你合作,看中你的是什么?必定是你的網(wǎng)絡(luò )!”2007年的哈爾濱“VC(風(fēng)投)營(yíng)養行業(yè)”論壇活動(dòng)上,香港通恒集團及云南紅酒業(yè)公司董事長(cháng)武克鋼面對與會(huì )數百位酒水經(jīng)銷(xiāo)商,拋出了一個(gè)話(huà)題。

此時(shí)的武克鋼野心勃勃,期待著(zhù)云南紅能紅出云南,在證券市場(chǎng)實(shí)現IPO上市計劃。在此之前,武克鋼已經(jīng)在資本市場(chǎng)跨出了實(shí)質(zhì)第一步,同世界三大投行之一的美國TPG達成戰略投資合作。

時(shí)間進(jìn)入到2010年年初時(shí),武克鋼的想法已無(wú)法接近了現實(shí)。據調查,云南紅重組A股上市公司通葡股份,已經(jīng)進(jìn)入倒計時(shí)階段?!敖铓ぁ币讶怀晒?,揮動(dòng)“資本”利器,武克鋼籌劃已久的酒水行業(yè)渠道關(guān)系重建——“同心計劃”,浮出了水面。

經(jīng)銷(xiāo)商的困境

名牌產(chǎn)品扁平化,利潤空間壓縮嚴重。在經(jīng)銷(xiāo)商的告白聲中,苦惱是一定的:“名酒利益鏈條封閉,政策一有動(dòng)向,便風(fēng)聲鶴唳。想要的資源拿不到,要拿過(guò)手就意味著(zhù)高成本?!?/p>

“賣(mài)名酒能掙錢(qián),但利潤空間微薄,掙得只是一點(diǎn)點(diǎn)辛苦錢(qián)。茅臺的利潤空間倒是不錯,可有多少人能拿到足夠的量呢?”到名酒廠(chǎng)跑路子、圈關(guān)系,不斷選產(chǎn)品、選廠(chǎng)家,成為經(jīng)銷(xiāo)商的必修課,這也是眾多經(jīng)銷(xiāo)商認為糖酒會(huì )已形同雞肋,但仍不得不去的原因所在。

非名牌產(chǎn)品前期投入大,幫他人作嫁衣裳。缺乏信任力的廠(chǎng)商合作,使得經(jīng)銷(xiāo)商始終具有一種深深的不安全感。

經(jīng)銷(xiāo)商轉型的口號,在近年越發(fā)響亮。介入生產(chǎn)上游,掌握品牌控制權,華澤、建發(fā)式的品牌運營(yíng)商已經(jīng)成為經(jīng)銷(xiāo)商族群的又一個(gè)目標標桿。不過(guò)在武克鋼看來(lái),這還是有一個(gè)“親生兒子養不大”的問(wèn)題。

按照武克鋼的理解,經(jīng)銷(xiāo)商購買(mǎi)酒廠(chǎng)、貼牌、開(kāi)設專(zhuān)賣(mài)店等,但術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻,其能力、資源只能支持區域性銷(xiāo)售,全國銷(xiāo)售、工廠(chǎng)管理、人脈資源、品牌全國化運作等都力不從心。此外,還有一個(gè)更大的難點(diǎn)在于資金鏈考驗。大部分經(jīng)銷(xiāo)商很難得到正規商業(yè)銀行貸款,只能向民間資本借貸,并承受著(zhù)高息的風(fēng)險壓力。

買(mǎi)不走的網(wǎng)絡(luò )

跨過(guò)了“資本”門(mén)檻,云南紅要解決的是市場(chǎng)問(wèn)題,亟待著(zhù)全國化規模以及銷(xiāo)售業(yè)績(jì)表現。經(jīng)銷(xiāo)商掌握的網(wǎng)絡(luò )價(jià)值與云南紅需求,天然的結合在了一起。

武克鋼自信的表示:“這個(gè)網(wǎng)絡(luò )是買(mǎi)不走的,因為雙方都處于同一利益體中,并受法律保護與約束。這不僅是銷(xiāo)售的利益體系,還是資本的利益體系?!痹谖淇虽摽磥?lái),作為兩個(gè)獨立的商業(yè)主體,生產(chǎn)者要完成與經(jīng)銷(xiāo)商統一價(jià)值的訴求,是一件頗值得思量研究的事情。

一位資深業(yè)界觀(guān)察人士,對當前渠道結構的看法很相似:“傳統酒水銷(xiāo)售的網(wǎng)絡(luò )能創(chuàng )造利潤,但掌控者個(gè)人影響因素過(guò)大,其價(jià)值很難被量化和評估?!币胪瓿珊徒?jīng)銷(xiāo)商的利益對接,就需要摒棄傳統的廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商相互猜疑、相互博弈狀態(tài),提升彼此的信任度,而這種信任的根基則得到法律保護。廠(chǎng)商與經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)資本市場(chǎng)結合,行為受監管機構和公眾監督,任何股東都不得單方面撕毀合作合同,這就為相互合作提供了最可靠的信任。

簡(jiǎn)單的收購行為,很難實(shí)現渠道的持續價(jià)值。借重資本,“聯(lián)合經(jīng)銷(xiāo)商、構建新的價(jià)值利益點(diǎn)”,這也是當前眾多實(shí)力酒水企業(yè)當前努力推動(dòng)的大事。我們看到了五糧液經(jīng)銷(xiāo)商顧問(wèn)團的成立,看到了瀘州老窖面向經(jīng)銷(xiāo)商的定向增發(fā),看到了新近上市企業(yè)洋河股份據稱(chēng)是經(jīng)銷(xiāo)商自發(fā)行為的商會(huì )組織形式......

云南紅將全國頂級的酒水經(jīng)銷(xiāo)商與生產(chǎn)者統置于一個(gè)資本運作體系當中,讓企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商在新商業(yè)模式孵化下實(shí)現可評估和可交換(證券化)的現代企業(yè)屬性,為長(cháng)期共贏(yíng)提供可能。

發(fā)力支點(diǎn)

酒水行業(yè)口號式的“利益共贏(yíng),共同發(fā)展”,在武克鋼眼中都可以在資本層面的合作上達到其目的:“上了戰車(chē)(即與風(fēng)投機構的合作),便促使你只有不斷的前行。我們正在制定一整套的詳盡計劃,準備對接經(jīng)銷(xiāo)商?!?/p>

一方面,通葡股份重組工作,正在緊張開(kāi)展。同一時(shí)間,云南紅積極懇談國內頂級酒水經(jīng)銷(xiāo)商。以資本運作為紐帶“同心計劃”,以撬動(dòng)當前渠道主流關(guān)系結構的發(fā)力支點(diǎn)姿態(tài),逐漸向市場(chǎng)呈現。

繼2007年,武漢人人大、成都武侯就業(yè)先期加入到云南紅體系當中后。2009年,云南紅在廣東與當地實(shí)力經(jīng)銷(xiāo)商,基于“同心計劃”進(jìn)行了深度探討。通過(guò)參加此次會(huì )議的與會(huì )人士描述,記者了解到“聯(lián)合”正是該計劃的關(guān)鍵詞,即“廠(chǎng)家與大經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)合、全國大經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)合?!?/p>

據了解,前者是借重資本的力量,經(jīng)銷(xiāo)商達到條件獲得上市企業(yè)控股公司股東的權利和股價(jià)收益,并可參與到上市公司的運營(yíng)管理過(guò)程。后一種聯(lián)合則是數量規?;募Y,偏安一隅的云南紅亟待快速的規?;??!巴挠媱潯敝?,云南紅開(kāi)出了一共20個(gè)席位,預計這部分年銷(xiāo)售金額加起來(lái)將不低于3億元人民幣。

記者就廠(chǎng)商間進(jìn)行資本運作的聯(lián)合問(wèn)題,以及實(shí)現對接的可能性,向部分經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行了咨詢(xún)。在不知悉云南紅詳細戰略前,多數人的本能反應為:“云南紅到底是在玩資本運作,僅僅做給證券機構看?還是在玩另類(lèi)招商,想圈一把錢(qián)?”。

云南紅方面試圖回答的則是:“企業(yè)如何在實(shí)現主業(yè)經(jīng)營(yíng)收益的同時(shí),獲得資本的增值,使企業(yè)跨上多向盈利的新臺階?中國的酒類(lèi)企業(yè)和商家,將如何踏上資本運作的快車(chē),迅速提升企業(yè)的價(jià)值?”

非產(chǎn)品收益

從記者所掌握的資料來(lái)看,“同心計劃”,簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái),是一個(gè)“銷(xiāo)售+配股+收購”的實(shí)業(yè)與資本運作向結合的渠道關(guān)系變革。

按照云南紅方面的描述:“為盡快整合收購后的A股公司的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和擴大銷(xiāo)售額,實(shí)現A股公司跨越式發(fā)展并使經(jīng)銷(xiāo)商共享A股公司股權收益,云南紅推出一種“銷(xiāo)售+配股+收購”的全新?tīng)I銷(xiāo)模式,簽約經(jīng)銷(xiāo)商可以以現金購買(mǎi)和大股東入股兌價(jià),成為A股控股公司股東和擁有控股公司——香港通恒投資公司的一席董事席位。

香港通恒公司控股方承諾簽約經(jīng)銷(xiāo)商購買(mǎi)的A股公司大非股票在鎖定期到期之日無(wú)論股價(jià)跌漲,保證按照年息10%的利息現金回購經(jīng)銷(xiāo)商持有的全部股票;簽約經(jīng)銷(xiāo)商認購的大非股票在鎖定日到三年期后若股價(jià)漲幅大于30%,全部收益歸經(jīng)銷(xiāo)商。

“讓痛苦的酒水經(jīng)銷(xiāo)商成為幸福的酒業(yè)公司股東”是云南紅“同心計劃書(shū)”的核心。這同以往經(jīng)銷(xiāo)商與廠(chǎng)家之間,簡(jiǎn)單依靠產(chǎn)品利益的聯(lián)系,有著(zhù)巨大的差別。

在武克鋼看來(lái):“經(jīng)銷(xiāo)商原有銷(xiāo)售模式是差價(jià)性產(chǎn)品利益,投入大,利潤薄。加入同心計劃后,經(jīng)銷(xiāo)商擁有區域性市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )及人脈,可進(jìn)行非常有效的渠道建設和推廣。云南紅作為強有力的生產(chǎn)工廠(chǎng)及全國品牌總運作,可為經(jīng)銷(xiāo)商提供生產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)升值保障?!?/p>

除此之外,經(jīng)銷(xiāo)商因為董事席位的制度保障,可直接左右公司營(yíng)銷(xiāo)策略,提出最適合自己區域發(fā)展戰略以及公司運營(yíng)的合理化建議。對于身處廠(chǎng)家和終端之間的經(jīng)銷(xiāo)商而言,對于市場(chǎng)政策、品牌推廣有自己的話(huà)語(yǔ)權,這是一個(gè)頗為急切的現實(shí)需求。

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事件營(yíng)銷(xiāo)

★事件營(yíng)銷(xiāo)是近年來(lái)國內外十分流行的一種公關(guān)傳播與市場(chǎng)推廣手段。事件營(yíng)銷(xiāo)通過(guò)“借勢”和“造勢”,以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度,樹(shù)立良好品牌形象,并最終促成產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)售。

★一方面,“云南紅”會(huì )借勢進(jìn)行事件營(yíng)銷(xiāo),及時(shí)地抓住廣受關(guān)注的社會(huì )新聞、事件以及效應等,結合云南紅企業(yè)或產(chǎn)品在傳播上欲達到之目的而展開(kāi)的一系列相關(guān)活動(dòng)。

學(xué)術(shù)界長(cháng)期以來(lái)有一個(gè)傳統理論,認為長(cháng)江以南不能種植優(yōu)質(zhì)釀酒葡萄,然

而云南紅的董事長(cháng)武克剛多年的經(jīng)歷使他具有自己的獨特市場(chǎng)判斷,他認為只要借勢得當,便可以扭轉不利局勢。而此時(shí),一個(gè)機會(huì )出現了,第六屆全國暨首屆海峽兩岸葡萄酒釀酒企業(yè)的經(jīng)理研討會(huì )剛好決定在昆明舉行,這是有史以來(lái)首次在長(cháng)江以南召開(kāi)的權威性葡萄學(xué)術(shù)研討會(huì )。來(lái)自全國各省區和臺灣的300多名葡萄種植、釀酒專(zhuān)家和廠(chǎng)長(cháng)經(jīng)理云聚春城。為此武克剛先生欲籍此揚名,力邀張裕、長(cháng)城、王朝等全國名牌葡萄酒釀酒企業(yè)的老總們進(jìn)入云南,讓來(lái)訪(fǎng)者親眼目睹。在其報告中,武克剛以詳盡的數據引證當中國葡萄帶上的葡萄還剛剛掛果正在經(jīng)歷雨水和蟲(chóng)害侵襲的季節時(shí),云南的萬(wàn)畝葡萄已成熟,世界上最早成熟的釀酒葡萄在云南;世界上當年最早上市的葡萄酒在云南;世界海拔最高,緯度最低的優(yōu)質(zhì)葡萄園在云南。中國300位葡萄種植專(zhuān)家、企業(yè)家第一次正視神秘的云南高原。在這次會(huì )上,來(lái)自全國的30余種名貴葡萄參與角逐,云南紅葡萄集團參評的玫瑰蜜、藤稔、京秀、無(wú)核白雞心等5種葡萄品種,被評為全國葡萄優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,位居全國前列。事后武克剛的報告便成了云南紅的“身份護身符”,

另一方面,云南紅還特別會(huì )造勢營(yíng)銷(xiāo),通過(guò)策劃、組織和制造具有新聞價(jià)值的事件,吸引媒體、社會(huì )團體和消費者的興趣與關(guān)注。

★2000年10月,“云南紅”走進(jìn)釣魚(yú)臺,成為國賓館國宴特供酒,為此云南紅決定造勢營(yíng)銷(xiāo):2002年10月,一則:“云南紅猜標中大獎”的活動(dòng)宣傳海報出現在當時(shí)昆明所有的媒體上,公布六款云南紅圖標,其中有三款為國宴用酒圖標,為此云南紅特別開(kāi)辟競猜熱線(xiàn),凡是參與者均可獲得云南紅珍藏酒一瓶,凡猜中者,便可獲得一萬(wàn)元獎勵。據事后的統計,當時(shí)共有3萬(wàn)人參與?!霸颇霞t猜標中大獎”一方面獨辟蹊徑地傳播了云南紅的品質(zhì)訴求:能進(jìn)國宴的云南紅酒肯定品質(zhì)優(yōu)秀,而另一方面又充分的與消費者進(jìn)行良性互動(dòng)。

危機營(yíng)銷(xiāo)

★在采訪(fǎng)“云南紅”的董事長(cháng)武克剛時(shí),他講述了下面這樣一個(gè)故事:一名劍客前去拜訪(fǎng)一位武林泰斗,請教他是如何練就非凡武藝的。武林泰斗拿出一把只有一尺來(lái)長(cháng)的劍,說(shuō):“多虧了它,才讓我有了今天的成就?!眲痛鬄椴唤?,問(wèn):“別人的劍都是三尺三寸長(cháng)的,而你的劍為什么只有一尺長(cháng)呢?兵器譜上說(shuō):劍短一分,險增三分。拿著(zhù)這么短的劍無(wú)疑是處于一種劣勢,你怎么還說(shuō)這劍好呢?”武林泰斗說(shuō):“就因為在兵器上我處于劣勢,所以我才會(huì )時(shí)時(shí)刻刻想到,如果與別人對陣,我會(huì )是多么的危險,所以我只有勤練劍招,以劍招之長(cháng)補兵器之短,這樣一來(lái),我的劍招不斷進(jìn)步,劣勢就轉化成優(yōu)勢了。這位劍客聽(tīng)后,按照武林泰斗的方法去練劍,后來(lái)也成了一位武林高手。

★危機來(lái)時(shí),你必須接招。凡事福中有禍,禍中有福。只要能夠正確地面對危機,就可以將危機帶來(lái)的負面影響降到最低點(diǎn),或者將企業(yè)的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢。在這方面“云南紅”堪稱(chēng)業(yè)界經(jīng)典。在一場(chǎng)老大哥“××”在和小弟弟“云南紅”的斗法中,“××”非但沒(méi)有占到什么便宜,反而惹火上身。相反成就了云南紅的聲名雀起,大戰過(guò)后,云南紅占據了昆明75%以上的市場(chǎng)份額,在云南紅酒市場(chǎng)銷(xiāo)售總數中,“云南紅”竟占72.4%。云南紅實(shí)現了稱(chēng)霸一方的愿望。2000年秋天,中國紅酒名牌“××”的總經(jīng)理在接受《新周刊》采訪(fǎng)時(shí),曾經(jīng)說(shuō)過(guò)云南等省種不出優(yōu)質(zhì)葡萄,卻用外國罐裝酒生產(chǎn)瓶裝紅酒上市。云南紅立即在報紙上公開(kāi)宣言:云南擁有萬(wàn)畝優(yōu)質(zhì)葡萄基地,“云南紅”裝的全部是云南葡萄釀的紅酒,如果“××”能在市場(chǎng)上找到一瓶用外國原酒罐裝的“云南紅”,云南紅酒業(yè)公司愿意將“云南紅”數億資產(chǎn)奉送給長(cháng)城公司;如果云南紅在市場(chǎng)上發(fā)現“×

×”有外國罐裝酒,××公司敢不敢將“××”奉送給“云南紅”呢?

隨后,云南紅在四川向“××”正式提出1美元的索賠,并要求他們公開(kāi)陪禮道歉。關(guān)于索賠金額為1美元,云南紅表示,中國葡萄酒產(chǎn)業(yè)應該并起肩,共同發(fā)展民族葡萄酒產(chǎn)業(yè),1美元只是對“××”的提醒。

新聞營(yíng)銷(xiāo)

★“云南紅”自誕生始,就非常重視新聞營(yíng)銷(xiāo),云南紅把宣傳滲透進(jìn)了社會(huì )生活的每一個(gè)細節中?!霸颇霞t”堅持將品牌宣傳與營(yíng)銷(xiāo)宣傳分開(kāi)進(jìn)行,打破傳統產(chǎn)品宣傳中急于求成、立竿見(jiàn)影的傳統行為,使“云南紅”成為高原綠色世界中引人注目的一大文化景觀(guān)。云南紅在《春城晚報》、地方電視臺進(jìn)行轟炸式的廣告宣傳,并且組織大量的文化活動(dòng),如世界名曲欣賞會(huì )、交響音樂(lè )會(huì )。利用社會(huì )上有價(jià)值、影響面廣的新聞,不失時(shí)宜的將其與自己的品牌聯(lián)系在一起,來(lái)達到借力發(fā)力的傳播效果。在這點(diǎn)上,云南紅借助新聞事件作營(yíng)銷(xiāo)推廣的做法堪稱(chēng)國內典范。

★2000年四川成都的“五元電影票”成了當時(shí)所有媒體追逐的新聞熱點(diǎn),五元票價(jià)一執行,成都所有的影院觀(guān)覽者爆滿(mǎn),一個(gè)蘊藏的商機立即被“云南紅”發(fā)現,“云南紅”借助“五元電影票”的社會(huì )新聞進(jìn)行新聞營(yíng)銷(xiāo):一方面通過(guò)買(mǎi)斷電影播映前一分鐘的廣告發(fā)布,使廣告迅速傳播,一方面又和影院聯(lián)合促銷(xiāo),凡購買(mǎi)當日電影票者,一律可以獲得優(yōu)惠?!霸颇霞t”在短時(shí)間內就成了當地的熱銷(xiāo)產(chǎn)品。

★糖酒會(huì )是中國酒業(yè)的第一大會(huì ),商家云集,自然是當時(shí)最大的新聞熱點(diǎn),“云南紅”特別借助媒體新聞熱點(diǎn)進(jìn)行宣傳。1998年秋全國糖酒展銷(xiāo)會(huì ),“云南紅”打扮得妖嬈奪目。廣東人來(lái)問(wèn):“云南紅”是哪家公司設計的?許多人丟棄了大量廣告畫(huà)頁(yè),卻帶走了“云南紅”的廣告畫(huà)頁(yè),許多人紛紛在“云南紅”展廳里留影。2000年秋季大連糖酒展銷(xiāo)會(huì )上,“云南紅”首創(chuàng )使用的鐵花裝飾帖,已被大江南北的紅酒廠(chǎng)商們紛紛仿效使用。

終端營(yíng)銷(xiāo)

★2002年的昆明紅酒市場(chǎng),正悄悄醞釀著(zhù)一場(chǎng)葡萄酒“新消費運動(dòng)”。當時(shí),云南時(shí)興起一種飲酒新法:用雪碧飲料兌葡萄酒。正是這一餐飲方式,使云南人對葡萄酒產(chǎn)生濃厚的興趣。鐘愛(ài)白酒烈性的云南人,喝干紅葡萄酒卻喜歡“甜”一些?!把┍獭毖蜎](méi)了葡萄酒的原汁原味,也淹沒(méi)了葡萄酒的名牌效應。名酒老總們啼笑皆非。面對巨大的壓力,紅酒廠(chǎng)家想出了一個(gè)新的促銷(xiāo)辦法———回收酒瓶上的橡木塞(當時(shí)被業(yè)內稱(chēng)為“橡木塞之戰”)。餐廳每交回一只橡木塞,廠(chǎng)家便支付5元、6元、8元、10元不等的回收費。這樣,酒店、餐廳服務(wù)員便殷勤向客人推薦橡木塞回收費高的葡萄酒。

在此“橡木塞之戰”猛烈的促銷(xiāo)攻勢,“云南紅”把注意力對準了終端,占盡地利因素的云南紅采取了買(mǎi)斷酒店和賣(mài)場(chǎng),控死終端的作法,過(guò)年過(guò)節主動(dòng)給酒店、賣(mài)場(chǎng)幾萬(wàn)塊錢(qián),但條件就是只能賣(mài)“云南紅”,“云南紅”封死了長(cháng)城、王朝的終端,對此這些大企業(yè)也無(wú)可奈何。在此基礎上,通過(guò)開(kāi)展開(kāi)瓶有獎、送各種禮品、“云南紅”之旅等形式新穎的一連串的“優(yōu)惠”打動(dòng)了消費者的心,使“云南紅”的銷(xiāo)量直線(xiàn)上升。

本文標題:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析-在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析中如何讓工作變得更有效
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